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第三章 团队学习（第10页）

在接下来的五六个小时里，我们用到了技巧型商讨的工具。在我眼里，那一天我的员工取得的进步，要比他们在过去一年半的进步还要大。在几个小时里，就产生了对团队工作和领导力的信心和感觉，并且后来还有了一些突破性进展。例如，我们开始谈论一个工作流程问题。为了解决这个问题，我们需要对我们的生产班组的工作作一些小调整。不幸的是，这个组（不妨称之为A组）过去被认为是我们厂最难管理的组。过去，A组的顽固倔强一直是不可以讨论的，就连我们不能讨论它这个事实，也不能讨论。现在，我们终于把这件事搬上了台面。

“看，”需要A组发生变化的一位经理说，“我们甚至不敢来见你们，因为我们知道你们不会听取我们的意见。你只会找一些借口，那我们为什么还要问呢？”

“但是我认为，你要我做的所有事情我都做了。”A组的一位领导说，“事实上，你根本就没有告诉我你的感受，你只是更让我觉得我已经在出色地完成工作了。”

具有讽刺意味的是，每个人都想看到的变化其实已经在发生了。A组由于自身原因已经独立地完成了这些转变，但还没有告诉任何人。由于其他的管理者抱定主意，认为A组的人肯定会拒绝作出改变，因此也就没有问及这件事情。他们只是抱怨A组的人是如何难对付。

与这个过程相关的管理者，在吃中午饭的时候进一步讨论了这件事。在他们更好地了解了对方以后，他们制订出一项计划，以取得更加完备的改进。在不到一个星期的时间里，他们便制订出了计划的大部分细节，并且很多变革已经开始实施。

这是我可以分享的许多故事之一。它们在同一时间发生其实并不是巧合。许多因素同时凑到了一起，使大家可以把抱怨搬到桌面上来。我们知道，部分原因是由于A4T11的另外一个群体也经历了类似的培训过程，但却没这么成功。事实上，他们不知不觉地成了我们试验的“对照群体”，帮助我们看到了起决定作用的因素。依我看来，比较重要的因素包括：

■老板或领导者的参与。我亲自参与每一次直接下属和高管的技巧型商讨会议。整个团队都知道我对这件事看得很重。

■有大量的全身心投入的人员。从我们的第一次会议开始，除了两三名成员之外，其他15位成员都一直参与我们的活动。这使新参与者赶上大家的速度变得很容易。但如果团队的其他人不稳定的话，这就会变得非常困难。

■相互信任的气氛。只有人们能暴露通常隐藏的地方，而又不感到不自在时，这种对话才会行得通。我需要证明，没有人会追究某人在会上说了什么话，我尤其不会这么做。

■队员相互之间看做伙伴。我们有一系列独特的表达同事关系的方式。例如，在英特尔公司大多数的会议中，人们用的是方形的会议桌，高级管理者坐在最前面。而在这儿，我们坐成一圈，没有人坐在特殊的位置上。

■提一些没有确定答案的问题。我已经养成了一种习惯，每天早上都会说：“我一直在想一个问题……”有一次我问在我们的群体中领导力到底扮演什么样的角色，还有一次我问我们是否从我们的技巧型商讨中真正得到了些有用的东西——如果我们学到了有用的东西，我们如何把它带到整个工厂里。我总是表现出我不知道答案，并且希望从别人的话里学习。这样创造的氛围与我一边走一边说“我们怎样把生产时间减少到10天”，那样所制造的气氛（生产时间指的是产品经过整个装配和检测过程所用的时间）会非常不一样。

有意思的是，我问我们是否从我们的技巧型商讨中真正得到了些有用的东西，那是里克不在场时我们举行的第一次会议。那时候我们已经非常熟悉使用开放式的谈话技巧，但对于以完成任务为导向的话题，我们就没那么自如了。因此我们就决定来讨论一个与我们的日常工作相关联的话题：“明年我们需要减少工厂的员工，我们该怎么做呢？”这个话题非常难。我发现我们又回到了头脑风暴的做法，并且我们失去了尊敬地聆听别人讲话以及把其他人看做同事的能力。我想理由很简单：集中的话题让我们想到更多的是工作，因此旧的谈话习惯就显露出来了。但原则上，大家都认为新的谈话习惯要比旧的好。

尽管很难建立一一对应的关系，但我们在工厂的重要测量指标方面有了重大的突破，这些指标恰巧对应了我们日益增长的技巧型商讨的能力。我们的生产时间减短了40%，同时，由于我们把生产损失减少了一半，因此我们产品的质量指标（最后可装运的芯片数量占入厂时芯片总数的百分比）也有了大幅度的提高。同时还有一些人际关系方面的进步，这些进步虽然不好用数据来测量，但仍然是非常明显的。我们的工厂有两名员工，他们的工作彼此密切相连，但他们之间有一些历史性的过节儿。他们不能在一起工作，我也根本找不出原因。在5月的讨论会中，他们相互之间开始公开和对方谈话了。

一个人说：“几年以前我得出结论，认为你没有能力。因此我认为如果在你的领域我有所求的话，我宁愿自己做。我从来不浪费时间来求你帮助我。”

“我能感觉到你对我的看法，”另一个人说，“但我没有意识到那就是其中的原因。”

我开始担心了：这样下去会有一个好的结果呢，还是会引起更深的怨恨？但随着他们谈话的进行，他们开始相互了解对方。从那以后，他们就开始定期会面来谈论他们需要和期待哪些帮助。在一次技巧型商讨会议上，他们中的一个人转向我说：“我已经把这些东西记在心里了。我会和这个家伙相互协作，共同前进，他的成功也就是我的成功。”

鱼缸：六步练习

夏洛特·罗伯茨

参见第179页技巧型商讨的规程（关于这项训练的例子，参见第213页米歇尔·亨特的“认可员工个人特性的组织”。

在进行这项练习之前，脑子里要有一个讨论的话题。这个话题一定要难。它可以是一个长期重复出现的老问题，一个裁员问题或新产品上市失败的问题，或者一个过去不可以讨论、但现在需要提出来解决的问题。

目标：

在技巧型商讨的环境中，迅速得到关于你的交流风格的反馈。

第一步：建立和睦关系

每个团队成员选择一个合作伙伴，给自己提供反馈。双方相互询问以下问题：

1.关于这个话题，你个人有什么强烈的意见要表达？

2.你可以为团队的技巧型商讨带来什么样的观察数据材料（即事实，而不是你的意见）？

3.你愿意受别人的影响吗？

4.这个问题能让你满意的结果是什么样的？

综述：

团队一半人（内圈）讨论问题，而另一半人（外圈）在看。评论的时候是一对一的方式，而不是在整个团队中进行，这样会使得大家在交流意见时更自由。

参与者：

有着充足的技巧型商讨的经验，能够处理潜在的非常激烈的话题的团队。

时限：

两个小时以上。

必需品：

为每个队员准备笔记本、铅笔或者钢笔。问题和技巧型商讨的规则材料。

环境：

有足够的椅子，并且这些椅子可以围成两个圆圈。

这种问询的目的就是为了确保双方都了解对方的假设、价值观以及对这个话题和对整个团队发展的愿望。

第二步：A组在内圈（20分钟）

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