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第三章 团队学习（第9页）

1.注意你的意图

这次交谈中我希望得到些什么？我愿意受别人的影响吗？

2.保持主张和探询的平衡

“是什么使你产生了那种观点？”“那种观点意味着什么？”

3.建立共同分享的意义

“用到某个术语的时候，我们指的是什么？”

4.把自我意识当做资源

我在想些什么？我在体验什么？现在我想得到什么？

5.探讨僵局

我们在哪些方面意见一致，又在哪些方面持不同意见？

技巧型商讨的小组准备

1.为所有参与者创造一个安全的环境。

由于会有同一组织中不同部门的人员加入到同一个团队中，会议不应被任何部门操纵。权力、威望以及身份的象征和标志应当尽量淡化。作为另一种平衡权力的方法，技巧型商讨的所有参与者都应当明确表明愿意“把其他人都看做是自己的同事”。相互之间对意见和感受的好奇、尊重以及支持，都是非常重要的。

2.把开放性与信任感作为规则，而不是例外。

人们应当自由发表言论，而不必担心成为大家批评、嘲笑或者惩罚的对象。因此，必须制定一条最基本的原则，那就是：除非发言人同意，否则任何人都不能在会后散播在会上说的话。每个人都有完全豁免权，即不应为自己在会上说的话而担心受到攻击。

同意一系列的基本规则仅仅是开端，只有当所有人以可靠的方式行动的时候，彼此之间的相互信任才开始慢慢建立。

3.鼓励提出新观点，并予以奖励。

对于经常会面的团队，从外部找一些新观点是非常有帮助的。比如可以邀请局外人来参加一次或多次会议。不论是谁参加，商讨过程都可以发现一些在日常工作中被忽视的问题、想法和方法。对与错不是我们最关心的问题，我们重视的是不同观点和想法的相互交流，而不推销某种观点。

4.做好会议的日程、时间和背景准备工作，以便进行深入细致的集中讨论。

最好是安排唯一的讨论聚焦点，以确保每个参与者都谈论相同的主题。会议的日程应当提前制定，并且需要大家的同意。同时，有创造性的商谈需要时间，即使对非常有经验的团队，少于两个小时也是不行的。尽量不要有分散注意力的事，尤其是电话、其他约会和中途干扰。

技巧型商讨过程中该如何聆听

1.停止讲话。停止对别人和对自己说话，学会使自己内心的声音安静下来。如果你在说话，你就不可能听别人讲话。

2.想象对方的观点。想象一下自己处于别人的位置，做他的工作，面对他的困难，使用他的语言，并且拥有和他一样的价值观。如果那个人比你年轻一些，回想一下你在公司早期的情况。

3.注视对方，有反应动作，还要表现出兴趣。在对方讲话的时候不要阅读邮件，乱写乱画，拖着脚走动，或者敲打书本。

4.注意观察像肢体语言等非语言表现，以获取言外之意。

5.不要打断别人的讲话。即使超出了你的容忍范围，也要坐着不动。

6.倾听别人的话语与弦外之音。考虑别人说话的显性与隐性含义，以及修辞比喻。不要把别人说的话当成故事的全部，要寻找其省略之处，即本该说出但却没有说或没有解释的部分，要追问这些内容。

7.聆听的时候要只作正面回答。不要在别人说话时，突然插入评价、批判或贬损的言论。在谈论的话题演进变化到可以评论之前，只作建设性的正面回应，之后才能批评，但不能责备。

8.为了保证正确理解别人的话，在对方谈到主要问题或观点的时候，重述一下对方说的观点。我知道，这是一种老式的“主动聆听”技巧，但的确奏效——你这样做的频率有多高呢？

9.停止讲话。这是第一条也是最后一条准则，因为其他所有的聆听技巧都依赖于这一技巧。应当不时许愿：我要保持静默。

7.技巧型商讨：英特尔公司案例

埃德·卡朋特

埃德·卡朋特（EdCarpenter）是英特尔公司下属的一个测试和装配工厂的经理，这个工厂里大约有700名员工。他的团队一直是有技巧的商讨和其他团队学习方法的主要实验点之一。尽管有许多人为他们所取得的成就贡献了力量，但有几个人我们需要特别提到：斯库特·贝鲁、汤姆·尤克、戴维·约翰逊、斯蒂夫·梅格利以及约翰·穆哈威。所有这5个人在这个领域都工作了很久，并且都尽心竭力地准备他们的工作会议，使团队学习真正启动起来。

我当初是转弯抹角地被引入技巧型商讨方法的。我所管辖的工厂，也就是英特尔A4T11厂，在1991年年末开展了建立共同愿景的工作。1992年我们完成了这项工作，之后我们便开始思考：“该如何应用我们所建立的共同愿景？”例如，我们非常重视团队合作，并且想在英特尔建立一个团队导向的组织。我们是以亚利桑那州为基地的半导体装配和测试工厂，主要生产486系列的计算机芯片。我想在里面实现这一愿景，但感觉到我们还没有找到一种连贯的方式，来把我们的理想转化为行动。

英特尔公司是麻省理工学院组织学习研究中心的一员。在这个组织学习中心，彼得·圣吉把我们介绍给了里克·罗斯。在1992年的后期，里克开始和我们密切合作，来设计一种技巧型商讨的定期演练计划。我们几乎没有经过考虑就选择了技巧型商讨。我们中的一些人强烈希望首先学习系统思考的“链节与环路”，但是心智模式的材料似乎更能满足我们的迫切需求，即员工发展。我们的团队工作存在严重问题。

事实上，在1993年3月第一次正式会议上，我就把那些存在的问题提出来，作为会议最重要的话题。我说：“当任何演讲人问：‘你们有多少人曾经参与一个伟大的团队？’每个人都会举起手来。但我在英特尔待了20多年，也只碰到过两个伟大的团队。我真的认为我们中的大部分人根本就没有在伟大的团队中待过。”我开了一个玩笑，说这个问题就像测试男子汉气概一样，当然每个人都要说他们曾经参加过一两个伟大的团队。接下来我说了一句话，引起大家进行开阔眼界的讨论：“比如，我认为我们这个团队就根本称不上是一支好的团队。”

回想起来，也许我接下来应该谈一下大家所缺乏那些品质。例如，高管团队是按自己的部门利益最大化行事的，但却没有考虑到对整个公司组织的利益。他们很少相互交流，并且也极少去努力相互帮助。正如后来我的一名员工所说，他们根本就不关心他人的成功。我感到，只有他们能够做到相互关心，我们的工厂才能取得成功。但在那次会议上我没有再说更多的话，在一段时间的沉默之后，谈话的内容转到了其他方面。

大约一个月以后，在准备另一次会议的过程中，里克和我的一些员工谈了话。结果是我上次说的话仍然在刺激着他们。他们说：“我们到现在还不明白埃德所说的意思。他从来没有告诉过我们出色的团队工作是什么样子，他跟我们说的那些话也使我们感到很不舒服。”当然，里克的工作之一就是把这些感想传达给我，但采用了一种不会让员工感受到威胁的方式告诉我。当他把这一切告诉我的时候，我意识到我当时的评论产生了多大的影响。

在我们5月的第二次会议中，大家进行了热烈的争论。一些员工认为我领导着他们走在一片荒野中，毫无计划，毫无目的。后来里克指出领导经常会陷入这种难题：员工认为我应当明确地指出如何达到我所预期的团队工作要求，而我却希望他们能够和我一起找到达到理想的团队工作状态的方法。当然，这些相互冲突的期望从来没有人讨论过。

因此我们当时就开始讨论了。我说：“我认为我为整个工厂担负的整体责任太重了，我需要更多的帮助。”我说他们个人作为管理者非常有能力，但是我希望他们能够成为领导者：鼓舞大家的士气，帮助大家完成自己的工作。

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