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第十章 谷歌的薪酬分配原则（第5页）

对一些失败同样也要奖励

最后，对失败进行奖励也是非常重要的。虽然激励因素和目标重要，但是经过精心筹划之后的冒险之举本身也是值得奖励的，特别是面对失败时。否则，员工就不会愿意冒险。

恰如霍尼韦尔公司首席执行官高德威对《纽约时报》的记者亚当·布兰特所说：“我23岁时作为商业捕鱼工作者学到的最重要的一件事情就是，努力工作不一定都能取得成功。如果你做的是错误的事情，那么你工作多么努力都没有意义，因为不会对结果有任何影响。”即使是我们中最优秀的人，偶尔也会遭受失败，但重要的是如何应对失败。

谷歌波浪（GoogleWave）于2009年5月27日宣布研发，第二年9月上市。它的推出是一个特别优秀的团队努力的成果，这个团队经过数年的努力，研发出一种集电子邮件、文本处理、视频聊天于一体的产品，创造出一种全新的网上交流方式（见图10-9）。

图10-9大约2009年时谷歌波浪及其创新性界面一览

版权归谷歌所有

科技新闻网站Mashable将谷歌波浪称作“最近能够回忆起的谷歌最复杂的一款产品”。谷歌波浪一些引人注目的特征包括：

●它是直播性质的。与当前市面上几乎所有的产品都不一样，你可以实时看到人们输入的评论或进行的交谈，每一个字母的输入都能看到。如果你是后来才加入某一波波浪，还可以回放整个交谈过程，体验真实情境。

●它是一个平台。与大多数的电子邮件或聊天产品不同，你可以在波浪平台上构建应用。你可以在其中加入媒体文件、编写游戏，当今大多数社交网络上可以做的事情在这上面都可以做。

●它是开放资源。代码向公众开放，可以进行修改和改进。

●它有拖放功能。现在这项功能已经得到普遍应用，但是谷歌波浪是社交产品中允许用户通过简单拖放便可分享文档和图像的先驱之一。

●它有机器人。机器人！你可以创建自动化代理，按照你预设的方式进行交流。比如，你可以设计一个机器人，任何时候提及一家公司的名称，就会插入该公司实时股价。

然而，虽然这个产品很高明，却失败了。2010年8月4日，上市后大约一年，我们宣布停止使用谷歌波浪。虽然团队仍准备在产品中加入一些新的东西，而且有一定用户群体对谷歌波浪充满热情，但是使用率已经惨不忍睹，我们的管理团队最终决定终止该项业务。谷歌波浪后来移交给阿帕奇软件基金会（ApacheSoftwareFoundation），这是一家非营利组织，开发并传播免费的开源软件，谷歌波浪团队的一些创新点，比如直播、并发编辑等成为其他一些产品的重要功能。

除了首创一种新产品之外，谷歌波浪团队同时还在运作一种实验性项目。我们当时正在探索设定里程碑，以及为团队做出IPO似的成就、给予IPO似的奖励能否激发更大的成功。他们选择放弃谷歌的奖金和股权奖励，以此换取更大奖励的可能性。这个团队用了两年的时间开发这个产品，经过无数小时的努力，尝试改变人们在网上沟通的方式。他们承担了巨大的预期风险，结果却失败了。

于是我们奖励了他们。

从某种意义上讲，这是唯一合理的做法。我们想要确保那些承担了巨大风险的员工不用受到处罚。

当然这个团队没有获得巨额奖励，他们的产品没有如我们所有人期望的那样大获成功，但是我们确保了他们没有因为放弃常规的谷歌报酬而遭受经济损失。这种奖励没有他们最初期望的那么多，但鉴于实际情况，已经超过了他们的期望值。

结果还可以，但并不算很好。这个团队的领导者和几位成员辞了职，因为期望的成就与实际的成就之间的落差太大。我们的财务支持缓解了很多人的伤痛，但并不是所有人都能熬过去。不管怎样，有很多人留了下来，继续为谷歌完成其他了不起的工作。这件事给我们最大的经验就是精心筹划却遭遇失败的项目要奖励，这对于培养敢于冒险的文化至关重要。

哈佛商学院荣誉教授克里斯·阿基里斯在1977年发表了一篇精彩的文章，他研究了哈佛商学院学生毕业后10年的表现。总体说来，他们都渴望成为首席执行官和行业领头人，却陷入中层管理岗位无法继续提升。到底发生了什么？阿基里斯发现，当不可避免地遇到发展障碍时，他们学习的能力崩溃了：

组织中看似最善于学习的一些人，其实并不一定特别善于学习。我所说的是那些接受过良好教育、能力强、志向远大的专业人士，他们在现代公司中占据着核心的领导岗位……简单说来，因为很多专业人士在从事的工作中一直一帆风顺，很少经历失败。因为他们很少经历失败，因此没有学会如何从失败中学习……他们变得过于自我保护，听不进批评意见，把“罪责”推到其他人身上，不会找自己的原因。简而言之，他们的学习能力在最需要的时候消失了。注释标题ChrisArgyris，“TeachingSmartPeopleHowtoLearn，”HarvardBusinessReview，May1991，http:hbr.com199105teaching-smartpeople-how-to-learn.

谷歌波浪被宣布停用之后的一两年，杰夫·胡贝尔负责运营我们的广告技术团队。他推行了一项规定，任何明显的程序故障或错误都要在团队会议的“我们学到了什么”时间段进行讨论。他希望坏消息和好消息一样被广泛分享，这样他和团队的领导者就不至于无视真实发生的事情，也能够强化从错误中学习的重要性。在一次讨论中，一名工程师羞愧地坦白说：“杰夫，我搞砸了一行代码，造成了100万美元的损失。”杰夫带领团队做了事后错误分析和修正之后，总结道：“我们从这个错误中学习的东西，价值是不是超过了100万美元？”“是。”“那么就回去工作吧。”

这种做法在其他环境下也同样适用。洛斯阿图斯的布利斯特许学校是圣弗朗西斯科湾地区的一家公立学校，他们就在中学数学课中采用了这种方式。如果一个孩子在数学考试中做错了一道题，他可以再次尝试解答这道题，做对可以得到一半的分数。他们的校长威尼·赫西告诉我：“有些孩子很聪明，但是在现实生活中难免会有碰壁的时候。掌握几何和代数知识非常关键，但是让他们学会面对失败时再次尝试而不是放弃也同样重要。”2012—2013学年，布利斯特许学校在加利福尼亚的中学排名中位列第三。

本章引入了很多大得惊人的数字，我知道在现实中很少有人能够企及这么高的薪酬。平心而论，虽然我们在竞争异常激烈的国际人才市场中争夺最优秀的人才，但是这样的薪酬在其他公司也很少见。

即便如此，绩效表现遵从幂律分布的基本概念在我工作过的几乎每个地方也都适用，不管是公立学校、慈善非营利组织、饭店还是咨询公司。在任何环境下都有一些特别优秀的人超出正态分布管理曲线的期望值，而这些特别优秀的人很明显要远远强于其他人。每年都得奖的老师，筹集资金量是第二名3倍的筹资人，每天晚上拿到的小费都是我2倍（真是令人恼火）的服务员，他们所得的薪酬总是“公平的”，也就是说他们的薪酬不会比平均水平的员工高太多，因为那样平均水平的员工可能会很生气。事实上，我们都能看到他们到底有多优秀，也明白他们应该多拿多少薪酬。如果你手下最优秀员工的价值是平均水平员工的10倍，那你就必须给他不公平的薪酬；否则，你就给了他一个辞职的理由。

与此同时，在奖励员工的时候一定不能只用现金奖励，还要考虑体验奖励。很少有人回顾人生时只会看到一张张薪水单，他们会记住一些谈话、一些午餐，与同事和朋友共度的一些事件。不要用金钱庆祝，要用行动庆祝。

相信员工，给他们自由去赞许彼此。可以是点赞，也可以是赞誉之词，还可以是一些小额的奖励。当地咖啡店的一张礼品卡或一瓶红酒赠予员工家属，感谢他们理解我们的员工深夜加班工作。给员工关怀彼此的自由。

有些员工心怀壮志，成就却不尽如人意，对他们不要太过苛责。缓解他们失败的痛苦，留出空间学习。恰如拉里经常说的：如果你的目标足够有野心、足够疯狂，即使失败了也能有相当不错的成就。

谷歌工作法则

●控制情感，做到不公平薪酬。薪酬差异化要明显，应符合绩效表现的幂律分布。

●以成就为荣，不以报酬为荣。

●创造易于传播爱的环境。

●精心筹划却遭受失败的员工或团队也要奖励。

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