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第十章 谷歌的薪酬分配原则（第4页）

虽然并非本意，但是我们创造出的这种激励体系，使公司里几乎所有人都不如以前开心，即使有少数人开心了，但也动了念头，不愿继续从事为他们赢得奖励的关键的创新性工作。

我们默默地将这个奖项改为每年一次，又调整为隔年一次，甚至频率更低。我们或许还会再颁发这个奖项，但是已经很久没有颁发了。

那么，这个项目的缺点是不是否定了我早先给特殊人才特殊奖励的建议？其实没有。你绝对要为他们提供特殊的奖励，但是要用公正的方式奖励。

我们在创始人奖上犯的错误在于，虽然并非本意，但我们是在以金钱为荣。我们宣布将要提供创业型企业似的奖励。我们告诉谷歌人，这项奖励可能高达100万美元。或许我们还不如索性把谷歌人放进图10-6这样一台装置里。

薪酬体系依据的是不完整的信息，负责管理的也并非完人。在执行过程中难免会有一些错误和不公之处。我们执行这个项目的过程中过于强调金钱，由此自然而然地引出对评选流程公正性的质疑，最后导致不开心。

北卡罗来纳大学教堂山分校和弗吉尼亚大学前教授约翰·蒂鲍特和劳伦斯·沃克在他们1975年的著作《程序公正》（ProceduralJustice）中建立了程序公正的理念（尽管我得说他们在书名艺术方面的贡献实在是太小）。更早之前的文献认为，如果结果公正，则人们开心。这种现象被称作“分配公正”，意为财产、奖励、认可以及诸如此类的最终分配是公正的。

但在现实中却并非如此。这就好似说你只关心销售人员卖出多少东西，但并不关心他们如何实现销售额。我在以前的公司中与一名销售人员共事过，他恐吓同事、欺骗顾客，销售额总是很高。依照销售额，他拿到了很丰厚的奖金，但是他完成工作的过程应该与他的成就一样重要。蒂鲍特和沃克将这称作理想程序公正。从分配角度来看，这名浑蛋销售人员拿到巨额奖金是公正的。但是他的同事火冒三丈，因为从程序角度来看，他的做法是错误的。更糟糕的是，这家公司对他的奖励无形中鼓励了这种不良的行为。

图10-6所幸，谷歌的薪酬体系相比这种梦境场景更加公平和公正

感谢特莎·庞帕和戴安娜·芬克提供照片

我们人力与创新实验室的成员凯瑟琳·迪凯斯博士简析了这种现象带来的危害：“公正性感知非常强大，几乎影响到人们对工作中一切事物的看法，特别是他们对自身价值的认知度、对工作的满意度、对上级的信任度以及对组织的忠诚度。”

最后直到足够多的同事团结起来威胁要辞职，那名销售人员才受到责罚，他的行为也多多少少得到改善。

我们的奖励项目无意间在两种公正上都有所缺失。我们所选的获奖人名单并不合理，奖励的差异在某些人看来也不太恰当，缺乏分配公正。此外，确定获奖者的过程不够透明，给人的感觉是公司中半数的人被排除在外，程序公正也有所缺乏。难怪这个项目没有达到我们预期的效果。

极端奖励体系要同时满足分配公正和程序公正两项要求，这是至关重要的。认识到这一点，更准确地说是碰了壁才吸取了教训，我们对奖励项目进行了调整。我们决定，公开的、自上而下的奖励项目要真正面向全公司开放。我们不再只请技术部门领导提名，还会找到销售部门、财务部门、公共关系部门和其他非技术部门的领导，鼓励他们提名团队参与评奖。

此外，我们还将这些项目从提供金钱奖励改为体验奖励，这是我们为了得到更好的结果而进行的一次深刻变革。人们对体验奖励和物品奖励的看法与金钱奖励不同。人们对现金奖励是从认知层面进行估量的。现金奖励的估量要与当前的工资进行对比，或是能够用这些钱买到什么。现金奖励与薪水一样多还是没有薪水多？能用这些奖励买一部手机还是买一辆新车？而且由于金钱的交换属性，现金奖励通常都会挥霍在奢侈的高跟鞋或按摩推拿上，而不是用在关键事项上，最终很容易从记忆中消失。非现金奖励，不管是一些体验（一两次晚餐）还是礼品（一台Nexus7平板电脑），都能够激发情感反应。获奖者会重点关注他们获得的体验，而不是计算奖品的价值。

我们在学术研究中看到了这些，但又有些担心，不敢在谷歌尝试。我们在谷歌人中调查他们想要哪种奖励时，他们明确地表达了对现金奖励的倾向性，相比体验奖励的比例高出15%，而且他们认为现金比体验的实际意义要高31%。更准确地说，这是谷歌人自认为能够使自己更开心的方式。但是，恰如丹尼尔·吉尔伯特在其《撞上快乐》（StumblingonHappiness）一书中所解释的，我们不太擅长预测哪些事情能使我们快乐，也不擅长预测某件事情能给我们带来多少快乐。

于是我们做了实验。在一段时间里，对照组里的谷歌人还如以往一般获得现金奖励。在我们的实验组中，获奖的员工得到旅行、团队派对以及与现金价值相当的礼品奖励。我们不再给予股票奖励，而是送获奖团队去夏威夷度假。小额的金钱奖励也换成了健康疗养中心旅行、团队美食晚宴或是赠送家用谷歌电视。

结果令人震惊。尽管员工告诉我们说他们喜欢现金奖励超过体验奖励，但是结果更开心的反而是实验组，而且开心很多。认为自己得到的奖励更有趣的高出28%，更令人难忘的高出28%，更细心周到的高出15%。不管是团队迪士尼之旅（结果显示大多数成年人的内心还都是小孩子），还是给个人发放礼券独自去做某些事情，结果都是如此。

而且他们的喜悦比获得金钱奖励的谷歌人持续时间更长。5个月之后再做调查时，获得现金奖励的谷歌人的开心程度降低了25%，实验组员工的开心程度反而比获奖时更高。金钱带来的喜悦转瞬即逝，但是美好的记忆却永远地留在脑海中。

我们现在依然会给特殊人才金钱和股权奖励。我们每年的奖金和股权分配更符合幂律分布。但是过去10年里，我们明白了，如何决定奖励与奖励多少是同样重要的事情。未能通过分配公正和程序公正测试的项目都被取消或都做过改进。我们更加强调提升体验，而不仅仅是关注金钱。我们公开地进行体验奖励，私下里进行差异化奖金和股权奖励，这样的结果使谷歌人变得比以前更开心。

创造易于传播爱的环境

写到这里，我们已经讨论过管理层给予的奖励，但是请员工参与到给予奖励的工作中也是非常重要的。恰如我们在第六章探讨过的，相比管理者，同事对彼此在一个项目成功执行中的贡献更清楚。还记得第七章介绍的萨姆吗？他全力做上司的工作，但是他的伎俩在同事面前却很容易被无情地戳穿。因此鼓励同事互相奖励也有道理。gThanks是一款方便员工对了不起工作表达赞许的工具（见图10-7）。

简单的设计也是这一工具具有魔力的原因之一。gThanks使发送感谢消息变得更简单，只需要输入某人的姓名，然后点“赞”，再输入消息即可。这种方式相比发送感谢电子邮件有什么优势呢？因为点赞是公开的，其他人也能看到，而且可以通过Google+分享，将称赞广而告之能使点赞人和被赞人都更加开心。同时，这样做比写一封私人电子邮件要少敲一些键盘，因此做起来也更简单一些。令我们惊奇的是，gThanks上线之后，与前一年谷歌人需要到专门的点赞网站表达赞赏的时候相比，当年点赞的使用率增加了460%，每天有1000多名谷歌人访问新网站。

图10-7谷歌的内部点赞工具gThanks界面

版权归谷歌所有

并不是说传统的方式不好。我还保留着办公室外面的“欢乐墙”，也会将团队成员获得的称赞贴在墙上（见图10-8）。

据传拿破仑曾写过这样的话，尽管其中透着邪恶的语气：“我有一个世上最奇妙的发现，我发现人为了获得绶带愿意冒任何危险，甚至不惜付出生命！”很简单，公开的赞许是最有效也是最少使用的一种管理工具。

gThanks的另外一个特点是同事奖金，你可以在屏幕底部中央的位置看到一个按钮，使员工能够自由地赞许彼此的工作非常重要。很多公司允许员工提名其他人做月度最佳员工；有些公司允许员工在获得人力资源部或管理层的许可之后，给予同事小额的同事奖金。

图10-8加州山景城谷歌总部我的办公室外面的“欢乐墙”

在谷歌，任何员工都可以给其他员工175美元上限的现金奖励，不需要任何管理层监督或签字授权。在很多组织中，这种做法会被认为是疯狂的举动：难道不怕员工做私下交易，互相交换奖励吗？难道不怕他们玩弄这个体系，赚几千美元的外快吗？

我们还没有遇到过这样的情况。

10多年来，我们几乎没有发现滥用同事奖金体系的情况。滥用出现的时候，也都是谷歌人自己维持了体系的秩序。比如2013年夏天，有一位谷歌人向内部邮箱发布了一条消息，招募志愿者测试一种新产品。他在消息中写道，任何参加测试的人都能得到一份同事奖金作为感谢。在此需要说明，同事奖金应该是为那些做出突出贡献的个人颁发的，而不是作为一种薪资或激励因素。不到一个小时，这名谷歌人就向内部邮箱发布了第二条消息。他解释称有一位同事联系到他，和蔼地向他说明了设立同事奖金的本意。他坦陈自己没有注意到提供的交换条件不合规则，并表达了歉意。结果一切平安无事。

我们发现，相信员工能做正确的事情，结果通常他们都会去做正确的事情。允许员工互相奖励，营造了一种互相认可和互相服务的文化氛围，也向员工展示了他们应该像主人翁一样思考，而不是像奴隶一般。凯莉·劳伦是高盛前副总裁，现任谷歌创新实验室的市场主管，也是谷歌退伍军人网（VeteransNetwork）的创始人，恰如她向我解释的：“来到谷歌之后我首先做到默认信任，10次有9次都不会令我失望。”

而且令人惊奇的是，虽然点赞的使用频次增加了，但是我们并没有发现同事奖金的使用情况发生变化。表达赞许更简单了，使谷歌成为一个更快乐的地方，而且并没有一点额外的花费。

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