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第三章 团队学习（第12页）

进行完以后，每个团队或许会想看看他们自己的录像带，也可能有某些个人会想借录像带来看看其中的某些部分。在听完另一团队对你们的评价以后，再看自己的录像带会更有帮助，因为你已经知道你想看什么。看自己的录像带会给你提供一个机会，让你检验其他人对你的评价是否与实际情况相符。当你在录像带中为你自己激烈辩护的时候，那是你真正的意图吗？如果不是，你为什么那么做呢？

8.会后反思总结

里克·罗斯

这是改善我们在会议中的思考与行为方式的一种简单方法，它仅仅通过问自己一个问题：我们做得怎么样？

在活动挂图上面画一个等级评分表，在上面标明对会议的满意程度坐标，从1到7。每一个人在一张卡片上写下自己对会议的打分，把卡片传到前面来。最后将结果用计数符号标在挂图上统计出来。

如果分数小于4，那就是一则坏消息，因为即使是在匿名的情况下，大部分人心里想的可能要比他们实际说的还要差一些。因此，如果你是会议的仲裁或团队领导者，就要问大家：“打2分或者3分的各位，愿不愿意讲一下为什么这次会议令人失望？”

这项练习我已经做过很多次了，还没有人拒不开口（为了达到这种效果，当然气氛必须有一定的开放度）。大家给会议打2分或者3分的原因往往非常有启发意义，因为这些原因是团队中多数人所忽略的。一次会议之后，一个人说：“里克，我之所以给这次会议打了2分，是因为你曾经说过我们会处理一个人事问题，但是我们把这个问题跳了过去。”

他的话是正确的。因此我们另外拿出5分钟，对这个相对次要一点的问题进行了处理。这个人感到沮丧只是因为这一个原因，但是如果不解决的话，这很可能会破坏他和团队其他成员的关系。

几个月以后，还是这个人告诉我，那次的会后分析在很大程度上影响了他对以后会议的态度。“我会在一次会议里面考虑，‘这简直是糟糕透了’。我在会后分析的时候只给会议打2分。但那样的话，大家会问我为什么只打2分，然后我会说我厌烦这次会议。他们会接着问我为什么感到厌烦，我会说我们没有讨论有意思的事。于是他们又会问我什么事情有意思。深度汇谈在我的内心进行到这一步的时候，我突然发现我举起手来，问能不能在会议的日程上添加一些事项。”

上一次会议的等级评分，以及有关改进方法的评论，会记入下次会议的记录中。这样做可以使下次会议有更好的开端。

9.静默

夏洛特·罗伯茨

设想一个由10位经理人组成的团队，花几个小时讨论一个对他们非常重要的业务问题。尽管他们意识到需要统一行动，却好像根本就无法找到解决方案。他们的情绪开始变坏。尽管每个人都在不断提高嗓门解释自己的观点，但别人都很难听进去。然而，在怨恨情绪的表面之下，他们也似乎感到有某种共同的理解，正等待着大家去发掘。

这是叫大家停下来静默一会儿的好机会。这不是出于挫败感，而是出于期待。集体思考有自身的力量和生命力。团队中每个人都可以进入这种集体思考，就好像这些想法储存在一个水库中，等待大家的发掘。但只有当大家镇定下来，才可以进行发掘。因此，静默一段时间的最大价值，是可以打开“集体的智慧”。

几分钟之后，某个人可以打破沉默，用一个评论来澄清团队的意图，并重新引导团队谈话的整体方向：“我们真正谈论的是……”

静默可以使其他观点进入整个团队的思考范围：“我们没有谈到的是……”或者“当我从顾客的角度考虑这个问题的时候……”

让大家沉静下来注释标题有关组织管理学中的静默理论和实践的系统探索，见彼得·圣吉等著《第五项修炼·心灵篇》、《第五项修炼》新世纪最新扩充修订版“附录3：U型过程”；相关的施乐公司“雷克斯”项目案例还请见《必要的革命》第19章“从生命系统获得灵感的创新”中的“废弃物零填埋”小节。——审校者注

当大家的谈话变得分散无序的时候，当没有人听别人讲话的时候，当角落里有人在窃窃私语的时候，或者当团队陷入僵局的时候，辅导员可以指出：团队已经偏离了主题。说一句“让我们停几分钟反思一下”，然后让团队沉静下来。

团队必须真心同意使用这种方法，要不然时间会被白白浪费掉。所有团队成员都要待在屋子里面，即使没有人在说话，还是有一种依赖于大伙在场的“集体的智慧”。这个时间通常要持续3～5分钟，但也可能要长达15分钟，尤其是如果有作记录的需要。辅导员掌握好时间，时间到了以后，慢慢地将团队带回到原来的状态。

有时候，在进行激烈争论或陷入僵局之后，需要有一段长时间的休息，让大家来进行反思：20分钟或者更长。成员们解散，去一个安静的地方进行自由的思考。或者，要是一天即将结束的话，成员们可以选择在第二天之前花一些时间反思一下，以注意到自己的梦想和思绪，并为第二天会议作好准备。千万不要把用来反思的时间用在打电话、读邮件或者做其他事情上面。手头要做的事就是：清理一下你的大脑，以便有新的领悟。

在静默的过程中

许多人反映，在第一次沉默经历中，他们的大脑根本就没有静下来。数不清的思绪滑过他们的脑海，都渴望被表达出来。这时候可能会有一种无法抑制的诱惑，让你趁这个静默间歇的机会，把想法脱口说出，这样就会充分表达你的观点（而不再让自己处于战备状态）。但即使这样，你还是要顶住诱惑，因为那样会打断别人以及你自己要看到集体思考的更深层次内涵的努力。

要想掌握静默的技能，就要练习清除自己思想中的不和谐杂音。不要让这些杂音干扰你。要做到这一点，你可以应用一些相关的技巧。

注意你的呼吸。不要数呼吸的次数，或者“看”呼吸上上下下，或者听呼吸的声音。你要做的只是注意你的呼吸就可以了。

注意房间中的某个物体或某个地方。不要一直盯着它看，仅仅是被动地留意它；在这个过程中，让你的大脑清静一会儿。与此同时，也放松一下你的身体。

注意对某种声音的记忆。有些人说，元音（a、e、i、o、u）对他们有一种镇定、静默的效果。设想一下在你呼气的时候发出这个音：

“Aaaaaaaaaaaaaaaaaaaaayyyy…”

只要你进入静默，就让你的意识包容整个集体。在脑海里重新进行一遍对话过程。就像放风筝一样，把你和其他人的想法都悬置起来。努力在大家的评论中找到一种新的模式，以揭示深度汇谈自身“想要去哪儿”，而不是此前它在滑向何处。团队讨论所经历的路径往往与团队的目标意图不一致。在反思的时候，你也许能够发现这个目标意图会从你对整个对话过程的记忆中蹦出来。

《阿比林悖论》

（TheAbileneParadox）

（杰里·哈维著，Toronto：LexingtonBooks，andSanDiego：UniversityAssociation，1998）

作者杰里·哈维（JerryHarvey）对团队无法达成一致的情况作了最生动的描述。没有人想要到达某个特定的目的地（阿比林），但因为害怕得罪或反对其他人，最后大家都到达了阿比林。其实有许多人不想见到爱柏林灾难的故事，从猪罗湾事件到你上一次的员工会议，都有可能就是一个阿比林的故事。

《阿比林悖论》已出版图书和录像带两种形式。我们认为最有效的方式就是放映录像带，然后让人们来描述他们自己的故事。

你上一次到阿比林是什么时候？谁和你一起去了阿比林？

电子迷宫

这是为团队学习设计的一个模拟游戏。用一块7×10英尺的长方形地毯摆成西洋跳棋棋盘的模式。当你踩到一个正方形图案上，它可能会发出嘟嘟声。团队成员相互合作，努力找出一条从一端通往另一端的“没有响声的”道路，并且游戏期间团队的各个成员是不能相互交谈的。要想成功地完成这个游戏，团队成员间必须建立一种有效的非语言形式的沟通和集体记忆方式。如果某个人踩到一块发声的方形图案上，他们并没有失败。相反，他们增加了该团队的集体知识。学会去重视这个发现阶段并不难，但由于这并不是我们心身贯通掌握的东西，因此通常情况下我们不会这么去做。这个迷宫游戏可以帮助改变我们的敏感度，同时还会显现出团队成员相互关系中所隐藏的某些功能障碍。第一次做这个游戏的时候，通常是各玩各的。每个人都试图记住他们自己脑海中的图案方式。慢慢地，你会发现整个团队关于这个迷宫的知识，要远比个人对这个迷宫的认识更丰富。

要有效利用这一游戏，就需要用一个半小时的时间去做。每次做完游戏，大家都应当进行汇报，得出一些原则性的东西，并且把这项经历和日常的团队经历进行比较。人们突然开始意识到：“我们太过于强调战术，以至于忽略了我们的目的。我们没有很好地处理我们的失误，我们也不愿承认学习的重要性。我们所做的只是在数数。”把需要相互协作，但却因为互相的敌意而很少说话的团队成员放在一起做这个游戏，会收到明显的效果。他们开始意识到，如果连这个电子迷宫都不能通过，他们又怎么能把一件产品推向市场？游戏也可以再做第二次。这一次可以秘密地把迷宫的图案方式调整一下，然后看看你和其他人会如何依赖对旧图案模式的记忆。

目标：

有些话题或所有话题，有时都不能讨论。现在就是要揭开这些禁忌的话题，并且从中学习到有用的东西。

禁忌的话题：三步应对练习

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