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第九章 锻炼勇气（第3页）

3.我们对认可的表达远远不够。

?研究员韦利总结道，超过80%的主管都认为自己经常会对下属表示认可，但同意这种说法的员工却不到20%。

4.有效的认可要针对个人，而不要走形式。（评选“月度最佳员工”没什么用。）

?礼来制药公司的基思·赖辛格利用“量身定制的奖励”（比如Bose耳机）来传递这样一条信息：你所做的我都看在眼里，我很欣赏你。

5.投入与收获不成正比是认可的一个重要特征：只需投入一点儿努力，接受认可的人就能得到一大笔回报。

?基拉·斯卢普在中学的时候听到一位音乐教师说她嗓音优美，人生从此改变。

6.想要为我们自己打造荣耀时刻，就应该让有意义的里程碑翻倍——也就是重新规划漫长的旅途，在其中设置许多条“中点线”。

?在通往学会拉爱尔兰小提琴这个长期目标的途中，作家坎普设置了“层层关卡”——比如“把《指环王》里《担忧的霍比特人》一曲学会”。

7.我们也可以挖掘出那些尚未被人注意到的里程碑。

?如果少年体育队的每个成员都能看到一段体现其进步的“前后对比”的视频，会有怎样的效果呢？

?倚重于数据的企业目标，作为划分职责的工具无可厚非，但是，明智的管理者会在通往目标的道路上树立更多有激励意义的里程碑。

8.我们会为表现出勇气的时刻而感到自豪。我们永远也不能料到何时需要用到勇气，但可以通过练习来让自己做好准备。

?在纳什维尔快餐店进行静坐示威的各位不仅展示出了勇气，更是“预演”了勇气。

9.锻炼勇气能够让我们“事先储存”好该做出的反应。

?金泰尔的道德教育方法让我们看到，我们往往知道什么是正确的选择，但是不知道该如何行动起来。

10.勇气是有感染力的，我们的行动或许能够造就他人的决定性时刻。

4号诊所

老板恍然大悟

——原来没人愿意听我的

背景信息

一家公司的首席财务官（我们叫他马克）刚刚看完他的360度反馈评价的结果，但结果并不令人满意。

马克知道自己在公司里并不怎么受人爱戴，却因自己“单刀直入”的管理方式而感到自豪。他会说：“领导的艺术可不是一场人气的竞赛。”即便如此，他还是被反馈的结果吓了一跳。人们并没有把他当作一位说一不二的领导，而是把他看作一个彻头彻尾的浑蛋。大家认为，他很少会倾听别人说话，经常打断别人、硬性插入自己的观点，对于别人的观点不屑一顾，也从不会为自己的失误而道歉或认错。其中一条反馈尤其点到了他的痛处：“马克是公司现任最高层领导者里唯一一个没有希望升任首席执行官的人，原因很简单，首席执行官是最高级的管理者，而没有任何人会愿意听命于马克的。”

理想效果

马克被现实绊了一跤。［360度反馈评价提供了：（1）明确的认知；（2）简短的用时；（3）由观众自己（也就是马克本人）去发现的机会。］刚开始读到反馈信息的时候，马克心生戒备——“这只是吃不到葡萄，却说葡萄酸的同事嫉妒心在作祟”，然而，他的戒心逐渐瓦解了。他意识到，同事是正确的，他的表现的确像个浑蛋。另外，他也看到，如果不改正缺点，无论在这家公司还是其他任何一家公司，他是不可能成为一位首席执行官的。因此，他决心改变。但是该用什么方法呢？

如何打造决定性时刻？

这是一个怎样的时刻？这种时刻不会凭空出现。从一定程度上来讲，这也是问题所在。著名的高管教练马歇尔·戈德史密斯表示，他的一些客户的确成功地改正了自己的缺点，但是谁也没有注意到，这些客户的“浑蛋”形象已经在同事们心里根深蒂固了。鉴于此，戈德史密斯鼓励这些客户与同事们开一场会，在会上为自己的行为道歉，承诺做出改变，并请求同事们帮助他们改正错误。受戈德史密斯的启发，马克也安排了一场会议，并在会上完全按戈德史密斯的要求去做。这是一个决定性时刻，标志着从“旧我”到“新我”的转变。11

让欣喜升级

马克的会议并不是峰值事件——这次体验中并没有什么积极的情绪。尽管如此，会议上的推心置腹仍然（1）增加了刺激性，（2）打破了脚本，因而涉及欣喜时刻三个特质中的两个。

让认知升级

（1）被现实“绊倒”。这个事件中关键的认知时刻，便是马克拿到360度反馈评价的那一刻。这是第一个决定性时刻，并引出了第二个决定性时刻（召开会议）。

（2）突破认知。会议是围绕马克改过自新的承诺展开的。对于他来说，这是有风险的——他虽然想要改变，但不确定自己能否改变。（说实话，他的同事们也将信将疑。）无论是否成功，他都会对自己做出新的认识。

让荣耀升级

（1）马克应该为召开这次会议而感到荣耀——为自己的错误承担责任，是需要勇气的。开完这次会议后，他便可以为日后的荣耀时刻铺设地基了。

（2）锻炼勇气。在请求同事们帮助他改正错误的时候，马克就意识到，让他们开口指正是很难的。想要当面说别人是浑蛋，是有难度的。想象一下，马克可不可以向同事提供一套批评用语：“今天把大家召集到这里，是因为我希望从这一刻开始，我将不再是那个不听别人意见的浑蛋‘老马克’，而是拿出‘新马克’的样子来。我会尽自己最大的努力，但是如果你们遇到我重回‘老马克’的做派，我真心希望你们能指出来。”这套用语为什么有效呢？回想一下玛丽·金泰尔关于人们遇到不道德行为时的反应的研究。她的观点是，表现勇气的难点不在于判断该做什么，而在于知道如何反应。出于这个原因，提前储存好应对方式，对于事到临头时的当机立断很重要。通过“老马克新马克”这样的语言，马克是在帮助同事们事先储存好可以在他不小心“旧疾”复发时用到的应对方法。（感谢塔莎·尤里克给我们贡献这个灵感。）

（3）多设里程碑。如果马克定下这样一个目标：连续开10次会议不插嘴打断别人，并要求同事们予以监督。这样一来，他或许就能为这个紧张的背景添加一些乐趣，如果达到了目标，这将会是一个值得好好庆祝一番的时刻。

让连接升级

（1）加深感情。马克的会议是一个展现脆弱一面的绝佳案例，而展露脆弱则是搭建亲密关系的必要条件。看到马克放下了戒备，同事们便能够开始把他当成一个有瑕疵的人来看待，而不是将他视为一个纯粹的浑蛋。

（2）打造宝贵时刻。这场会议给大家提供了一个同步前进的时刻，所有的同事都齐聚一堂，共同见证这一刻。会议明确凸显了新旧之间的分界线，也凸显了马克许下的保证的严肃性。

最后的总结

在这个案例中需要注意的地方是，那些不受待见的领导者必须营造一个特殊的时刻。就像戈德史密斯所说的一样，一位领导者即便成功地改正了行为，也不一定能够解决在人际关系上遇到的问题，因为同事们不一定能注意到他她的改变。而这个营造出来的时刻，则打造了一个“清零重启”的机会。

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