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第十章 共同使命感（第1页）

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第四部分

连接时刻

简介——连接时刻

回想一下我们已经涉及的众多决定性时刻：“签名日”“反转婚礼”“人性的审判”、纳什维尔快餐店静坐示威、CLTS随地大小便干预行动，还有约翰迪尔公司的“第一日体验”。我们知道，这些时刻包含着欣喜、认知及荣耀。但除此之外，这些时刻也包含着沟通，它们之所以更让人记忆犹新，是因为有其他人在场。

连接时刻能够加深我们与他人的感情：你和对方虽然只认识了短短24个小时，但你已经将自己的一些藏在心底的秘密说了出来。你与他人一同经历了一场痛苦的体验，因此拥有了一段永不磨灭的情谊。你在婚姻中遇到了磕磕绊绊，但有一天，你的伴侣为你做了一件非常贴心的事情，让你无法想象自己还能再爱上其他任何人。

诚然，并非所有的连接时刻都是决定性时刻。想一想你上一次在工作中开小组会议时看过的PPT展示，我们估计，这并不是一个峰值级别的连接时刻。那么，那些能够加深情谊的时刻的特别之处又在哪里呢？我们该如何打造更多这样的时刻呢？

我们先会探讨组群关系：公司中努力探索目标的团队，聚集在一起参加神圣仪式的信徒，以及一起欢笑的朋友。（看完下一章内容，你再也不会以同样的眼光看待欢笑了。）组群中的成员之所以越来越亲密，是因为一个个打造出共同使命感的时刻（第十章）。

在第十一章里，我们将会探讨私人关系，还会涉及一位心理学家的研究结果，这位心理学家发现了能让丈夫与妻子、企业与客户、教师与家长，还有医生与病人等各种人际关系变得畅通无阻的“秘密配方”。另外，大家也会读到一些乍一眼看去不可思议的实例：利用一套精心设计的问题，陌生人在短短45分钟内就成了密友。

在这部分的最后一章，我们将会一起来研究那些将我们紧密联系在一起的难忘时刻。

第十章共同使命感

夏普体验：给病人最棒的医疗保健体验

1998年的一天，索尼娅·罗兹带着她康复中的父亲离开了医院，原来，她的父亲因严重的胃出血住了8天院。索尼娅对挽救了父亲生命的医生和护士感激不尽，但即便如此，父亲的住院经历仍让她耿耿于怀。

她的父亲与一位陌生人挤在一间狭小的病房里。医院的医护人员在病房里进进出出，但往往并不说明自己的身份。索尼娅说：“来人是医生还是护士？是送餐人员吗？还是来换洗床单的？我们一头雾水。”这些人很少会做自我介绍，更不会解释自己在做什么。

在康复期间，父亲跌了一跤，而这一跤原本是可以避免的。当时的他因为被大量输血而昏头涨脑，但一位医护人员却坚决要求他站起来。罗兹本来打算陪在父亲身边给他安慰，但谁料却不得不承担起他的保护者的角色：“作为一位家属，我觉得我在那儿的职责就是保护父亲不受任何走进病房的人的侵害。我不得不问，‘你是哪位？你手里拿的是什么？’”

医护人员的所有沟通几乎都缺少最基本的人情味儿。“他们把我的父亲当作一个年老体弱的病人一般对待……我想告诉他们：‘他可是一位掌管着一家制造卫星的公司的物理学家！’”

这段经历对罗兹产生了巨大的影响，这不仅仅因为她是病人的女儿。罗兹是夏普健康医疗公司的一位高管，父亲入住的医院，就是由这家公司管理的。夏普健康医疗公司的广告大肆宣传病人能够享受高质量服务，更巧的是，广告中可供病人咨询与治疗的相关信息的热线电话就是由罗兹的团队负责接听的。在父亲的这段住院经历之后，罗兹心生疑惑：在夏普，我们真的做到言行一致了吗？

罗兹开始积极地推进病人体验的改善，不仅包括作为重中之重的医疗体验，还包括了服务体验。罗兹明白，解决了这个问题，“会对我接下来的职业起到决定性的作用”。

整整一年，罗兹的倡议并没有得到很多关注。最后，她和夏普的首席执行官迈克尔·墨菲召开了一次关键的会议。虽然墨菲的工作重点几乎都放在公司的财务方面，但直觉告诉他，罗兹是对的。于是，他全身心地投入夏普的改革工作。墨菲激励他的团队，让他们尽可能地多学习如何才能提供世界一流的服务。

从2000年秋季开始，在大约8个月内，一支包括墨菲和罗兹在内的高管团队一起到各处走访了服务行业中的“明星”机构：丽思卡尔顿酒店、迪士尼公司、通用电气公司，以及西南航空公司。他们还向专家们取经：史图德集团，以及作者詹姆斯·吉尔摩和约瑟夫·派恩（两人合著了《体验经济时代》这本影响深远的著作）。

出乎意料的是，从这些访问中，高管团队一次又一次地得出相同的结论：如果不先为员工提供美好的体验，他们就无法为病人提供美好的体验。与丽思卡尔顿酒店和西南航空公司这样的企业相比，夏普的“员工敬业指数”很低。

在刚开始调研的时候，墨菲和其他高管的关注点仅仅集中在病人身上，但现在，使命所涵盖的范围扩大了。大家一致同意，对夏普的愿景宣言进行更新：

转变医疗保健体验，使夏普：

?成为员工工作的最佳场所

?成为医生行医的最佳场所

?成为病人治疗的最佳场所

?并最终成为全宇宙最棒的医疗保健系统

高管们将这个愿景取名为“夏普体验”。如何才能让人们认真对待这一愿景，而不是将其视为一场昙花一现的“管理秀”呢？管理者们决定制造一场“噱头”，让包括墨菲在内的高管团队参观夏普的所有保健医疗机构，传播新的愿景。但是大家也意识到，实际考量需要一年。罗兹表示：“等到我们造访第30家机构的时候，第一家机构早已对愿景失去了信心。”

于是有人建议：为什么不把所有人召集在一起呢？

这个建议看起来很荒谬。夏普拥有12000名员工，整个圣迭戈没有哪家宴会大厅能够承载这么多人。另外，员工们怎么也不能（为了探讨如何更好地为病人提供看护）暂时把病人的紧急需求放在一边。

即便如此，夏普团队仍坚持探讨，并终于得出了答案：夏普会在两天里分别举行三场会议，一方面能让圣迭戈会议中心轻松容纳参会员工，另一方面，确保夏普的所有医疗机构都有足够的主要医护人员上岗，以避免延误病人的治疗。后勤工作的规模大得惊人：仅是巴士一项，他们就几乎调动了圣迭戈每一辆可用的出租大巴。（实际上，他们最后把洛杉矶，甚至远至亚利桑那州的大巴都调来了。）

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