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第24章（第1页）

有许多管理者，虽然将一些不是顶重要，或繁杂的琐事委托部下处理，却相信这样就是权限的移让。即使真正地将权限委托部下，却又给他许许多多的原则、规定、手续方法、警告及忠告等，使其不能够发挥自己的思考性及自发性，则无异于呼吸困难的状态。

真正的权限移让包含三种行为，而此三种行为就像三角形的边，相互间都有关系。

（1）职务的分配。

（2）权限的授与。

（3）义务的产生。这三种行为由于传达给部下的方式不同，权限移让方法之不同，会影响到收效的程度。在职务的分配上，常见到的例子，就是把即将举办的活动，非常详细地列出来。

可以用文书或口头来传达，将整个活动系列委托部下。以某某县市的百货店为对象，展开促销的活动，同时按照下列规定的原则来进行：活动1每天访问20家顾客。

活动2寻找新的顾客。

活动3与小贩卖事业之推销员，共同协力促销本公司的产品。活动4？？

活动5？？类似这样的&ldo;活动&rdo;，在部下的任务当中，很强硬地规定其每日的行动，使得在工作上能够产生的创造力、主导力及常识，完全没有发挥的余地。最好以职务的转移作为成果的基石。与其很详细地规定如何来施行这个职务，倒不如彼此互相了解关于成果方面之事，而将方法委托给部下。上述职务分配的结果，&ldo;移让&rdo;形成下列的情况：

责任贩卖的区域

（1）营业额提升7（2）每个月须发展3位新顾客。

（3）a成品及b成品之营业额须提升15在这样的职务分配里，没有所谓硬性规定的活动，仅将预见的成果记录下来而已。如何达成这项预计的成果，完全凭借着被委托者之能力而定。除了日常生活上例行反复的事务，其余的作业要委托给属下的管理者时，对于某些事务的取决，应该给予切适的权限。譬如说：资金的支出；公司内外资讯的搜集；材料以及机械设备的购买；以及对其他职员的业务命令等等。

在有效率的转移当中，权限居于关键的地位。然而，这种权限绝对不同于无限制的权力。这里所谓的权限，完全被法律规制及掌权人员、公司方针、业界惯例等因素所限制。

管理职务的人员，有不能超越种种事务的权限之变数。譬如，部门经理对于自己负责的部门之必要材料的购入，有一定的权限，因为其金额只能达到某特定的限度。同时，在其权限范围内，有变更生产计划的权力。关于作业员的加班费及升迁，假如超过自己权限的范围，则必须得到上司的认可，才能够具有被承认的权限。若是和劳动组织者间订有契约，则管理者对待作业员的权力，就更加被限制了，管理者是可以决定人员的解雇与否，然而实际上，人事部依照惯例雇用人员后，即使公司和劳工组织的方针有不相容之处，也不能随意开除此人员。正因为有这种制约存在着，所以在履行权力转移时，最重要的是能够将附随于权限之权利及权力，很清楚地予以划分。

这个权力转移三角形的第三边是义务的产生，这个义务往往相当于责任及职务。其中可以包含失败的责任及成功的功劳两者。所谓的义务，就是部下在执行被委托的职务时，所感觉到的一种强制的道德感。这项义务，隐藏于权力转移的任何层面。当部下接受职务分配时，就应该能够胜任这个职务，而深深获得大家的期盼。若没有这层责任体制的认识，则权力转移是根本行不通的。

对于被委托职务的大部分部下来说，大多希望有类似这样的职务分配，以尽一份义务，所以必定能够竭尽其所有的能力。管理者必须培养出像这样的义务感的人才好。

其次，在权力转移当中，存在着一种绝对必要的条件，就是接受权力转移的部下，必须有能力来处理所接之职务。管理者本人必须要有这样的认识：在实践权力转移时，要慎重选择部属，实施严格的训练。

在企业经营伙伴当中，经常引用的一句名言：&ldo;没有权限的责任，就好比是地狱一般。&rdo;对于成果必须负起相当的责任，然而，既要达到目标，又没有相当的权限足以来应用，这样的管理，在立场上相当令人困扰。譬如，一件作业必须要在短期内完成。虽然负有这项义务，但却没有命令部下加班及计划增员的权限，则管理者立场的艰辛就可想而知了。

实际上，义务是不可以转移的，即使将事务转移给部下，还是不能卸下为了达到目标而担负的义务和责任。

经理把事务委托给副经理，而副经理又将此事委托给某部的主管，他再将此事务移转给该部的科长，虽然如此，副经理及部门主管仍然负有最终的义务与责任。所以，&ldo;因为科长的因素才不能在期限内完成事务，这个过失并不在我&rdo;，这种话是不能令人苟同的。

分权化的阶段在理论上，更进一步地将权力转移提升，就是分权化的阶段。大部分的公司组织都是高度的集中化，所有的命令决策，都是由最高阶层所发布，经过层层的命令系统，而传达到各组织单位上。随着公司的成长，要把设计部门和技术革新部门从中央分离出来，将逐渐地成为问题。对于身在第一线上的人员而言，自然希望中央能够关切其员工在工作上所产生的任何问题。然而，由于集权化的因素，时间上恐怕不能够很迅速地将反应表示出来。

为了克服这个问题，唯一的方法就是分权化。所谓的分权化，就是给予各经营单位持有执行重要事务的权限，同时授权各单位能够独立自主地下意志决定。对于少数的公司，这项分权化可能会带来事业部门的独立自主。各事业部对于亏损、利益两方都应该负起自己的责任，有如独立营运似的。事业部的负责人，在必要时，也可向总公司提出援助及商谈的要求，但是却须独自地订立计划案，独自地发展组织，独自地执行活动的命令、调整及综合。

此即利益分散。这种独立单位，可以依据成品、顾客、地理位置等所谓的理论分类法为基础，而加以选择。

无论集权化或者是分权化，都有其优点。对于每一家公司，到底应该采取这两项当中的哪一项，需要将下列的事项列入考虑的范围。高度集中组织的最高经营负责人，持有相当大的权力，同时也保持着威信。执行意志决定的同时，不论其结果是好是坏，都感觉到自己负有重大的责任。

至于分权的组织，其企业当中的最高经理人员，就没有掌握那么大的权限了。他们将权力委托给部下，甚或再委托给下一阶层的部下。因此，最高的经理人员如释重负般地从责任中解脱出来。但是，就如前面曾叙述过的，部下常常会受到上级指责，因为其责任最终依然是归于最高的管理人员。为了要促进分权化，除了充分地信任部下之外，也要给部下有判断意志决定的权限。

集权化的公司，常常要考虑到政策及实务的统一。然而，其结果却可能造成不能够发挥创造力的倾向。特别是面临紧急状况之时，虽然能够改变其活动的内容，然而为了取得许可又常常遭逢困难，在这样的场合中，这种不能发挥的倾向就更加地显著了。

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