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第三节 营销的竞争环境（第1页）

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第三节营销的竞争环境

企业在营销战略规划和营销策略制订中，都无法避开“竞争”一词。正是竞争促使企业不断充实、提高自身，竞争是促使企业及社会不断发展进步的机制。所以，企业无论是在营销战略制订和实施中，还是在对自己原来营销策略的调整中，都需要对自己现在和未来所处的竞争环境做好分析。

一、竞争的三个层次

对于竞争，个人受工作条件、知识水平、经验等的限制，都会有自己不同的看法。而对企业的竞争，存在三个层次上的不同理解。

（一）在营销技术上的竞争

企业在对市场进行充分调研的基础上，制订出一整套营销策略。在产品的生产工艺、价格水平、销售网络以及促销手段的采用等方面都可能存在某种竞争。技术上的竞争是营销策略最终能否获得成功的关键。

（二）在营销战略上的竞争

通过对企业战略业务单位（SBU）水平的评估分析，进一步制订出企业营销发展战略，是应付竞争者挑战或向强者进攻的主要手段。所有从时间上看更加长远的企业发展目标与利益上的竞争，都属于市场营销在战略层面上的竞争。在更长的时期，最终使企业取胜的是企业所制订的营销战略使得它更好地利用自己的资源优势因而把握了更多的机会而笑到最后。

（三）在营销理念上的竞争

如果营销管理的决策者拥有更为先进和科学的营销理念，那么营销竞争在尚未进行时，他们就已占据了很大的主动权。从营销实践的过程看，生产者利润导向为消费者利益导向所取代，率先领悟更为先进的营销观念的企业家，在制订计划、部署战略、选择策略等各环节上处处表现出“领先一步”。战略或策略上的竞争从根本上是观念上的竞争。

“小米加步枪打败飞机加大炮”就是对营销理念竞争很好的诠释，掌握先进技术不一定就能打赢战争，还要看双方的营销理念。掌握先进理念的一方必定能赢得最后那场决定双方命运的战争。

二、竞争力量

对企业而言某一市场的竞争状态与其吸引力存在直接的关系，在对该市场竞争状态分析时常用的一种方法叫“五力模型”，即引发竞争的五种力量：同行业竞争者、新加入者，替代产品、顾客和供应商，如图3-3所示。

图3-3行业的五种竞争力量

企业的竞争战略目标是使自己在行业内部处于积极主动的地位，不仅保护并扩大自身的竞争能力，而且还需要抗击这五种竞争力量。这五种竞争力量共同决定了行业竞争的强度以及行业利润率。在行业生命周期中不同竞争力量的表现强度是不尽相同的。

（一）新加入者

新加入者会带来新的生产力，也会带来其对市场占有率的要求。围绕市场占有率的争夺，最常见的结果是价格竞争，使得产品价格下跌致使行业获利能力降低。新加入者越多意味着未来的市场竞争会更加激烈。同时，因为新加入者的营销目标不尽相同，竞争战略、策略也会各不相同，这些都将导致未来的竞争更加复杂、难测。所以企业必须对新加入者的进入意愿、进入门槛以及进入方式、进入时期的选择做详细的了解，制订更有效的应对策略。

（二）替代产品

替代产品会改变现有顾客的注意力、兴趣点，最终导致顾客改变购买行为，使企业的市场份额被侵蚀。例如洗衣机使用的洗衣粉部分被洗衣液所替代，洗衣液就是洗衣粉的替代产品。由于替代产品对企业现有产品的挑战往往更加隐蔽，所以，企业应密切注意替代产品出现的迹象及其在市场上扩张的趋势，结合顾客对替代产品与企业现有产品的评价对比结果，进行综合分析，及时制订应付对策。

（三）同行业竞争者

在某一市场已经存在的同类产品生产企业，它们彼此构成竞争对手。众多的竞争者会造成“势均力敌”的局面，使得企业增长缓慢，从而会使该市场失去吸引力。究其原因往往是由于缺少产品的差异化和生产能力的大幅度提升两者造成。这些情况往往会导致价格战、广告争夺战，不断推出新产品等，这些属于企业参与竞争就必须付出的代价。由于企业对同行业中的竞争对手相对比较了解，平日也多予关注，所以分析其营销策略的调整等属于常态化的行为。

（四）顾客

由于激烈的竞争为顾客提供了“货比三家”和“挑肥拣瘦”的机会，顾客往往压低价格，要求更高的品质并谋求更多的服务。这些都会导致这一市场中的企业为满足顾客提出的条件相互竞争，使所有企业各种成本或费用增加而利润减少。顾客竞争力其实就是作为提供方的企业在与顾客展开供货谈判的过程中，顾客有多少话语权。所以，顾客竞争力分析主要是对顾客的议价能力分析。决定顾客议价能力大小主要由以下六个方面的实际状况构成：

（1）顾客有丰富的经验和通畅的沟通渠道；

（2）该产品在顾客的成本中占有较大比重：

（3）生产企业对产品无法实行差别化；

（4）顾客的转换成本较低；

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