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第五节 分销渠道管理的发展（第4页）

2015年随着电商的市场销售增长速度趋缓，新的分销渠道即所谓“复合渠道”线上与线下并存的分销渠道将会被更多的“纯线上分销”电商所采用。

案例分析

1．实体商店为何会被网店侵蚀市场？它们真的已经穷途末路了吗？

2．现在通过网店完成自己产品市场销售的大多是消费品生产商，那么诸如零配件、原材料生产商是否也可以选择网店为中间商？如果可以，与消费品网店应该有哪些不同？

3.“互联网+”成为热词对企业在规划、设计乃至调整自己的分销渠道形式（或者叫模式）时有哪些启发？

本章复习思考题

1．分销渠道的含义与主要职能有哪些？

2．在分销渠道中有哪几种类型的中间商？它们各自承担什么具体作用？

3．影响企业选择渠道类型的因素有哪些？

4．分销渠道的长度与宽度有哪些确定标准？

5．渠道管理主要涉及哪些内容？

6．网络营销在分销渠道策略的运用方面产生了哪些创新性发展？

7．国际市场营销需要有国际分销渠道的支持，国际分销渠道是否是分销渠道的延伸？

本章问题及应用

1．商业模式对大家而言可能是一个很难琢磨的问题。请仔细阅读下面的案例，然后想想：一个商业企业，选择自己认为合适的商业模式，对自己而言是否只是把握了机会或是承担了风险？对于分销渠道而言，上游生产企业必须将自己的产品交给分销渠道的下游商业企业，由它们来帮助销售给目标顾客，此刻所有处于上游的相关企业都必须认真研究这家下游商业企业的经营模式——也即商业模式是否合适，否则会毁在这家商业企业身上。

是什么导致在国外成功经营百年的奧特莱斯来中国就长不了？

一家来自美国已有百年成功经营史并被定位于“国际品牌折扣特卖场”的奥特莱斯（Outlets）商店其在上海徐家汇与中山公园的两家门店先后关闭了。据业内人士说，从2003年第一家奥特莱斯门店在中国登陆后，短短十年之内已开开关关了420家，要知道这个叫“奥特莱斯”的商业模式在美国已有百年发展史，至今才300家。在中国，奥特莱斯被戏称为“来死”，成了“短命商业模式”的代名词。在青岛开到关仅一年；在重庆虽多活了半载，商场被改成了茶卖场；在宁波由于惨淡经营，而被强制清场；在上海也仅是一年多点时间。

在美国，奥特莱斯是国际品牌折扣特卖场，专卖“过了季、下了架、断了码”的知名品牌百货，因为是“三了”，自然可以打折扣甚至不计血本贱卖，其目标顾客定位很明确，就是欲买名牌又买不起刚上市新款式的消费者群体。奥特莱斯在美国百年“未死”的经历，就是因为在经济发达的美国同样有着那样一大批既有经济条件又有品牌消费意识的人们，还有为数不少那种虽酷爱品牌但囊中羞涩的消费者，所以迄今仍有300家也并不为多。

因为奥特莱斯折扣特卖以低价取胜，所以选择场地租金相对便宜的城市郊区，为此购买者就必须有交通工具。购买者只有做出“即使开车前去购买而要多支出汽油费，但相对于买到自己酷爱又便宜的著名品牌商品，还是划得来”的购买理由，才会成为奥特莱斯的忠诚顾客。而在中国，无论在青岛、重庆、宁波还是上海，奥特莱斯都开在城市中心甚至黄金地段，奥特莱斯如何不是“来死”。

据“奥特莱斯为何OUT了”的网调显示，网民中有65.6%认为“折扣力度不足”，35%认为“品牌少且知名度低”，20%认为“款式更新速度慢”，这就说明所谓国际品牌折扣特卖场奥特莱斯在进入中国后其经营模式就决定会“OUT”且“来死”。更可悲的是，那些国际品牌供应商试图通过中国的奥特莱斯为自己迅速拓展品牌知名度的预期要落空了。

2．在设计或开创新的分销模式时，国人常会有中国企业与西方企业相比总有“慢半拍”的感觉。其实不必这样妄自菲薄。看看下面的案例，国际著名企业宜家在中国开设网购平台，不也是“慢吞吞”的吗？

宜家决定在中国开展在线购物平台的新模式

对于宜家（Ikea），在中国许多地方的消费者都非常熟悉——在宜家能够买到国际最新款式的家具。几乎没人会有这种想法——到网上购买宜家的家具。因为他们都知道只有到那个在其销售场所的外墙上有非常明显的蓝底黄线图案的地方才能买到自己想买的东西。可是，我们没有想到至少在七年前，英国和北欧的一些国家，宜家已经有了运营成功的在线购物平台。现在宜家决定在中国也推出类似的在线购物平台，这将是其在亚太地区的首个电子商务平台。

宜家在包括上海和北京在内的大城市开设了店铺，奉行与其他许多西方零售商类似的策略：在中国蓬勃发展的一二线城市投资建设实体门店。但是，最近几年中国实体店经营场地的租金在不断上涨，导致成本也在不断上涨。同时，中国一二线城市消费者的购买习惯也发生了显著的变化，这些都决定宜家已经到了选择新的商业模式的关头。

对西方零售商来说，中国只是它们庞大的全球业务版图的一部分，高级管理团队往往常驻其他地区，因此可能意识不到中国消费者购物行为有了多么大的变化，这些都会影响他们是否在中国也采用自己在欧美国家已经有成功经验的在线购物平台的建设决策。

有些西方零售商，例如乐购（Tesco）和百安居（B&Q）在中国投资建设门店，可是几年后就决定退出这一市场。劳动力成本上升和商业租金上涨，导致这些西方零售商的利润快速减少。一些中国零售商已经运用实施24小时微型店铺的商业模式较好地解决这一问题。但西方零售商复制这种商业模式未见成功的先例。沃尔玛中国（WalmartChina）在2016年7月决定重组业务并向中国最大的在线零售商京东（JD.）出售其电商网站一号店（Yhd.）。有数据显示，一号店在隶属沃尔玛时，其在中国在线市场的份额排名从第一降至第六，这可能是沃尔玛决定处置该业务的最大原因。

风险与机会并存。宜家尝试推出在线购物平台的决定用了七年的时间，表明宜家在选择和制订新的商业模式和相应的战略方面是严肃的。如果宜家取得成功，其他西方零售商可能会效仿。

当然，计划在中国推出在线平台的西方零售商也有许多考虑。它们很可能需要与阿里巴巴或腾讯合作，因为阿里巴巴和腾讯在中国电商市场占据主导地位，并控制着中国在线支付市场。

它们还需要在靠近三四线目标城市的子区域建立当地物流中心。提供低价或免费送货服务在中国也很重要，因为许多国内零售商已经提供了这种免费送货服务，因此在中国与物流服务提供商缔结相关协议非常关键。

中国市场的商业环境日新月异，西方零售商必须选择接受利润日益下降的局面或者投资扩大在线业务。鉴于其实体店铺受到欢迎，宜家决定冒险尝试推出在线平台，以吸引迄今接触不到的客户。在这个案例中，留出时间打造强大的品牌形象，之后再采取行动可能是正确的。

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