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第七章 系统思考（第4页）

为系统地理解你的自身处境打好基础。

综述：

从看起来杂乱无章的事件内在联系中辨别出条理清楚的故事。

参与者：

遇到问题的完整的团队。

时限：

几个小时。

必需品：

活动挂图纸，记分装置，自粘性便条纸。

■选择一个来龙去脉清晰，你能够描述其缘由的问题。人们对过去历史的结构模式有不同的看法，对问题来龙去脉的一些重要方面达成共识可能很有启发性，对问题的来龙去脉可以用一句简单的话来描述：

问题是：两年来利率一直平稳，但最近6个月利率却持续下降。

问题是：直到一年前生产率一直在迅速提高，可是从那时起生产率就不再提高了。

■你对问题的描述务必尽量准确。要抵制因为政治原因而回避问题，或偏向某个特定解决方案的诱惑。系统思考是发现和诊断的过程，是一种对我们所面对的问题背后的主导影响力过程的探索。要像任何出色的侦探一样，坚持事实和证据。把在场的中立者（中立的第三者）当做参与者、领导者或教练，尤其是讨论热门问题时，这可以帮助你坚持探索下去。

参见“为谁效忠？”，第405页。

■在陈述问题时，不要通过说出解决方案的建议而直接跳跃到结论。例如，不要说：

问题是：我们就需要降低成本。

问题是：我们需要一个新的计算机系统。

练习进行到这个阶段，还没有人知道为什么会出现这种情况，更不知道解决方案会是什么。对很多人来说，不直接跳跃到解决方案的原则，是这个流程中最困难的环节。你知道的只是，解决方案通常不容易被人察觉到，否则你早已实施这个方案了。

■假如可能的话，选择一个以前已经处理过，却几乎没有或没有成功解决的问题。这就确保了系统动力机制在问题中是起作用的。

■要客观。避免责备任何人或任何特别政策。不要想当然地认为你知道任何其他参与者的动机，尤其是在讨论中他不在场的时候。你可能很想说：“技术部门做事不合情理。我们简直不能忍受他们施加给我们的压力。我们需要推动他们回归本位。”然而，真正的问题是不堪忍受持续的压力。技术部门可能只是在传递它，他们对此可能像你一样感到痛苦。

步骤2：讲故事

下一步是把这个故事，或者你的问题背后的故事，摆到桌面上来。这个过程也叫建立模型，对团队来说，它尤其可能是非常有效的学习过程。

在这个阶段，你发展出合情合理的理论或假设，这个理论或假设在逻辑上连贯，并且，如果准确的话，能够解释为什么系统正在产生你看到的问题。然后要以科学的方法和精神，验证你创造的故事。正如在所有模型的建立中出现的情况，当理论不能解释观察到的现象时，它就需要修正或修改。我们都是天生的模型设计者，但很少获得交流和验证自己理论的机会和工具，而系统环路和基本模式给了我们工具。

最糟糕的方法是传统的解决问题方法：精确地定义“问题”，然后快速得出正确的“解决方案”。团队应反其道而行之：有目的地尽量长时间保留大量不同观点，即使它们起初看起来彼此相互冲突。对很多人来说，这个阶段最困难的方面就在于此。

用系统环路和基本模式讲述的故事是非线性的，它没有开端、中间和结尾。相反，你从很多角度来看待一系列的事件，并辨别出关键主题和反复出现的模式。当你不断考虑其结构时，你对其背后结构的理解将会加深。

讲述系统故事的艺术，核心是这样一个问题：

我们是怎样（通过我们内心的思想，我们的过程、实践惯例和实施步骤）帮助造成或直接创造我们现在面对的局面的?（不管局面是好还是坏）

只有在经过不断的审慎考虑之后，问题才能产生有意义的答案。我们提供两种审慎考虑问题的起步方法。你可以任意选用其中一种，也可以两者兼而用之。

选项A：列出清单

区分出故事中的“角色”：这是些关键要素，看起来可能代表问题的核心，或者能够对讲述的故事起决定性的作用。一些因素普及面很广，或者具有政治色彩……

其中一个关键要素是国家卫生保健成本失控了。

……而其他的要素只涉及特殊组织……

其中一个关键要素是我们在重复的文书工作上花费了太多时间。

这项练习的重点不在于解决这些叙述是“正确的”还是“错误的”。事实上，你应当尽量克制自己，不要去批评。相反，你的目的是：

■开始谈论问题：犹如在地上打桩，识别出人们关于问题根源的想当然的思想和假设。

■树立一种界限感：这个问题的范围是什么?它能延伸多远?你必须考虑什么?

■阐明团队成员所持的各种不同的观点。你可能会发现团队中的每个成员都以自己想当然的假设或经验为依据，把注意力分别集中在不同的系列要素上。

■为把一些关键因素选做变量打好基础。

为了找出更大范围的关键要素，要考虑这样的问题：

1.从高管层的观点看，这个问题是什么样子?从这个层次来看，什么要素是可觉察到的?

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