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第六章 心智模式（第3页）

■我们如何从这样的数据得出这些抽象的假设?

■当你说“你的推论”时，是不是指“我对它的解释”这样的意思?

我可以用一种开门见山的方式取得数据资料：“拉里，你对这个演讲反应如何?”还可以这样验证我的假设：“拉里，你是不是对它不耐烦了?”还可以简单地验证可观察的数据资料：“拉里，你可一直沉默哟!”对此他可能回答：“哦，我在做笔记，我喜欢这些内容。”

请注意，我没有说：“拉里，我想你已经爬上推断之梯了，你需要用这些方法走下来。”这个方法的重点不在于揭发拉里（或甚至诊断拉里），而是让我们的思维过程透明化，看看我们的感觉有什么异同。（你可能说：“我注意到我在攀爬推断之梯，或许我们都在。这里的数据是什么?”）

这种类型的交谈并不容易。例如，克里斯·阿基里斯就提醒大家，应该注意显而易见的事实。假如你的行为方式暗示，别人也应该认为这件事不证自明，你可能就失去了检验这件事的机会。在没有被独立验证前，比如通过多人观察，或借助技术性记录（录音磁带或照片），事实不论看起来多么明显，都并未得到实际的证实。

融入团队练习后，推断之梯就变成了一个非常有效的工具，可以向别人展示你推论的联系，这总是令人鼓舞的。别人可能同意或不同意，但他们可以看清你怎样达到推论的终点。而且一旦找出了联系，你常常会因为能看清如何达到终点而惊讶不已。

4.左手栏

里克·罗斯，阿特·克莱纳

目标：

明白有哪些隐藏的假设主导了我们的谈话，阻碍了我们实现目标；发展更有效的方式来讨论这些假设。

综述：

分析真实的谈话记录（可能通过回忆或者磁带记录）。

时限：

1.5～2个小时。

步骤一：选一个问题

选择你过去一两个月中涉及的困难问题，即许多人都试图逃避的那类棘手的人际关系难题。

■你同亲密的同事难以达成一致。

■一些人没有尽职。

■你相信你没有得到公平的对待。

■你相信你的观点被忽略或没有得到重视。

■组织中的其余人在抵制——或者你相信他们会抵制你想要实施的变革。

■你相信你的团队对许多重要问题没有给予足够的重视。

写一小段文字将情况描述下来。你想取得什么东西?谁或什么阻碍着你?将会发生什么?

步骤二：右手栏（你说的）

现在回忆一下，这种情境下的一次令人沮丧的交谈，或者想象当你提出这个问题后，可能发生的谈话。

拿出几页纸，在中央画一条线：

（你也可以在电子文档中做这个练习，并让画面出现左右两栏。用并排专栏，或表格专栏，不要用报纸或蛇形专栏。）

在右手栏里，写出真实发生的，或者你很确信如果你把事情提出来，就将会发生的对话。对话可以有几页纸的内容。在你完成填写内容前，一直让左手栏空着。

步骤三：左手栏（你想的）

现在，在左手栏里写下你想到和感受到，但没有说出来的。

范例

这里有一个样本范例。研发部经理（吉姆）以为他的主管（托德）对他印象很坏。在右手栏里吉姆将他与托德的最后一次对话记下来。在左边，吉姆回忆起他自己的想法。

步骤四：反思：把左手栏当做资源

仅仅写下你的情况，就可以学到很多。写好后把它搁置一个星期，然后再看一遍。写好的内容可以成为一个工艺品，借此你可以检验你自己的想法，就像在鉴赏另外一个人的思维方式一样。

进行反思时，可以问自己：

■是什么东西真正让我这样想和这样感受?

■你的意图是什么?你想获得什么结果?

■你获得了你想要的结果吗?

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