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第十一章 谷歌的福利项目（第3页）

目标三：推动创新

这些努力给世界带来了实际的好处，同时也给我们谷歌内部带来了一些不同。不同的人以意想不到的方式聚集在一起，必然会激励创新——推动我们这些项目的第三个目标。亚马逊有54950种关于创新的书籍，各种书互相竞争甚至理论冲突。谷歌当然也有自己的一些行事方式，但其中最显著的一点就是我们如何利用收益和环境来增加闪耀创造光芒的“意外时刻”。

谷歌房地产和办公服务副总裁戴维·德拉克里夫对我们的餐厅进行了特殊设计，拉长了纵深，这样员工就能有一些“偶遇”，进而可能进行一些有趣的对话。

我们在办公区设置了很多微型小厨房和口袋，你可以从里面取一杯咖啡、一块有机水果或是一点小零食，用几分钟的时间放松一下。你经常可以看到谷歌人边探讨问题，边吃饼干、下棋或打台球。谢尔盖曾经说过：“谁都不应该离食物超过200英尺（约60米）。”但是这些微型小厨房的真正目的则与霍华德·舒尔茨创立星巴克的初衷一样。舒尔茨发现了人们对家和办公室之外“第三场所”的需求，人们在这个地方可以放松，恢复精力，与他人交流叙旧。我们也在做同样的尝试，为谷歌人安排了一个会面的场所，在视觉和感觉上都与办公桌有所不同。我们设置了这些微型小厨房，将不同群组的人吸引到一起。通常这些小厨房会设在两个团队的交界处，为的是让两个团队的成员能够无意间遇到。最不济，他们也能进行一次有趣的交谈，或许偶尔还能碰撞出一些前所未有的对用户有益的想法（见图11-1）。

图11-1谷歌的微型小厨房遍布我们的各个办公场所，图中所示为其中特别好的一处

版权归谷歌所有

芝加哥大学社会学家罗纳德·伯特指出，创新往往出现在社会群体的结构间隙中。此类间隙可以是不同商业职能单元之间，可以是不太交流的团队之间，甚至还可以是会议桌尽头某个从来不说话的安静的人。伯特对此种现象有一种很有趣的说法：“站在社会结构间隙的人想出好主意的可能性更大。”

具有紧密社交网络的人，恰似隶属于同一个商业组织或团队的人，看问题通常有类似的观点和方式。久而久之，创造力就会消失殆尽。但是处于几个团组之间交叉位置的人往往能想出更好的点子，有些想法甚至并非原创，只不过是将一个群体中的做法应用到另外一个群体中。

伯特解释说：“一般认为，创造力是一种与生俱来的天赋，是一种英雄的创举……但实际上创造力是一种“输入——输出”的游戏，并非一种创造游戏……追溯一种想法的本源是一种有趣的学术活动，但这类学术活动其实无关紧要……其中的技巧在于你能否将某个地方看似平凡普通的想法移植到另外一个地方，得到人们对其价值的认可。”

这些精心安排的偶遇并非我们唯一的技巧。我们还尝试不断向组织中灌输新的思维和想法。我们鼓励员工做技术演讲，与那些有好奇心的人分享近期的工作。我们还会从公司外请来一些名人。苏珊·沃西基和谢丽尔·桑德伯格（当时是我们的一位副总裁，现任脸书的首席运营官）在这些演讲背后起到了非常重要的作用，她们利用自己的关系网，请一系列演讲者来到谷歌，讲授领导力、女性问题和政治。

谷歌人第一次自发将这些活动组织成正式的项目是在2006年，当时他们注意到越来越多的作家来访，在我们的图书阅览小组中做演讲。志愿者请来访的作家逗留一段时间，进行一番对话。我们第一位正式的谷歌客座作家不是别人，正是马尔科姆·格拉德威尔。

这个活动现在已发展成今日受众更广的一个项目——“谷歌演讲”（TalksatGoogle）。这是一个系列讲座，作家、科学家、商业领导人、演员、政治家和其他能启迪思想的人物受邀来到谷歌园区，分享他们的思想。这个项目背后有80多名志愿者提供服务，其中包括一些很了不起的人物，比如安·法尔梅和克里夫·雷迪克，他们先后邀请了2000多名演讲者来访谷歌。邀请的嘉宾包括奥巴马总统、克林顿总统、蒂娜·菲、《权力的游戏》一书作者乔治·R.R.马丁、歌手LadyGaga、经济学家伯顿·麦基尔、吉娜·戴维斯、托尼·莫里森、乔治·索罗斯、小额信贷先驱穆罕默德·尤努斯、快斯拉、安妮·赖斯、诺姆·乔姆斯基、大卫·贝克汉姆和迈哈迈特·奥兹医生。这些演讲中有1800多段被录制了下来，在YouTube上的总浏览量超过3600万次（你可以登录http:.youtube.userAtGoogleTalks观看），订阅数超过15.4万人。对于一群用20%时间做这件事的志愿者来说，效果还不错。安描述的终极目标是：“从外部获取创新想法，辅以热情激昂的谷歌听众，而后将对话传播给全球数十亿YouTube听众。如果用马尔科姆的话就是，我们想要做连通者。”

将这些与每周数十次关于谷歌内部话题的技术演讲加以融合，这些来访者及其对话将创造出一种氛围，一种持久涌动的创造力和激情，同时给了员工一个摆脱日常工作、重塑自己想象力的出口。

这种规模的项目似乎无法在小型组织内开展，但是我们最初启动这个项目的做法是任何人都能做的。并不是所有公司都能请来诺姆·乔姆斯基，但是任何人都能找到当地的大学，请一位文学教授来做一次关于大卫·福斯特·华莱士的演讲，请一个四重奏乐队在午餐时间表演一段音乐，或是请某人展示亚历山大疗法是如何缓解办公桌前的背部疼痛的，而且这些不需要任何花费。

这些项目还有些无法预见的好处，正如安·法尔梅所说：

我主持过一次乔·卡巴金谈正念禅修的演讲，上一次查看的时候已经有180万的观看量了。有一位观看者给我写了一份电子邮件，告诉我那段视频救了他的命。他本打算自杀，偶然的机会看到了那段视频……然后开始修习正念。他的抑郁症不治而愈，毒瘾也戒掉了，他找到了一份自己喜爱的工作，修习正念之后的6年得到6次升职，而且现在还有了一段美满的恋情。他看过那段视频6年之后给我写了电子邮件，告诉了我这一切。

微小的投入和关怀带来巨大的效果

有这么令人兴奋的事情和活动，难免有人会怀疑员工到底什么时候才能真正地去工作。

确实，如果一个人参加所有这些活动，他们一天的时间都会耗在上面。现实中，没有谁会使用所有的服务或参加所有的演讲，就好似没有谁会一直使用20%的时间一样。我从来没有用过公司的干洗服务，但是有人每周都在用。我在我们的流动巴士理发店里理过头发，麦克斯和关的手艺非常好，25分钟后我就回去继续工作了。

从某种意义上讲，这就好似逛商场，有很多店你根本不会进，但是每个人都有的选。

我们做的几乎所有事情都是免费或费用很低的（见表11-1），所有这些项目都是为了提升效率，创造社区意识或创新精神。有些人或许会辩称这一切都是镀金的笼子，是一种把戏，为了诱使谷歌人做更多的工作或在公司待更长时间。这种想法不仅从根本上误解了我们的本意，也误解了像我们一类公司的行事方式。

我不能给出数据证明有多少经济价值是由免费洗衣机创造的，因为我根本就不在乎这些。我还记得职业生涯早期的麻烦经历，从我公寓到地下室的公用洗衣机要经过堆满杂物的楼道和摆满清洁用品的楼梯，然后要困在家里好几个小时，生怕别人偷走我的衬衫。超级烦人。我们为什么不在园区找一间空房间，放上几台洗衣机和一些清洁剂，让生活稍微愉悦一些呢？我们为什么不请一些演讲者来园区给我们做演讲呢？不管怎么说，我也喜欢这些演讲。奥兹医生来访的时候，埃里克（我们当时的首席执行官）和我邀请他参加我们的管理层会议……前提是他至少要签名300本书，送给他的谷歌粉丝。

表11-1谷歌的部分特别福利

版权归谷歌所有

更加重要的是，谷歌并不是温柔的陷阱，诱骗员工整天待在办公室工作。如果员工的工作效果良好，为什么还要在乎他们工作多少个小时呢？而且在现实中，你在哪儿工作根本就不重要。团队聚在一起合作是非常必要的，我们很多了不起的产品创意和合作伙伴关系的建立都是团队碰撞的结果。但是否有必要让员工从早到晚都留在办公室里？有没有什么理由使我期望他们能够早到或晚到？员工应该随自己的心意上下班，我们也确实是这样做的。很多工程师要早上10:00甚至更晚才会出现。等他们回家之后，夜里再次登录网络，又有大量的线上活动要处理。员工何时发挥创造力不应该由我们决定。

我们宠溺谷歌人，是不是为了不让他们去寻找别的工作？不太可能。我们进行过离职调查，从来没有任何人说这些服务能够使他们留下，也没有人因为这些服务才加入谷歌。这其中并没有什么秘密：我们所做的这些事情（大多数）仅是举手之劳，但收获巨大，而且我们感觉这样做是应该的。

但是要说所有人都能做到这些真的实际吗？

还记得这些项目大多数都是免费的吧。要实现这些只需要公司里有人走出去，找到希望卖东西给员工的经销商，或找到希望安排午餐的商户，或邀请演讲者来访。人人共赢。

而且有些看似神秘的项目已经变得司空见惯了。雅虎现在有一个叫作PB&J的项目，是流程、官僚主义和堵塞（process，bureaucracyandjams）三个英文单词首字母的缩写，与谷歌的官僚主义克星非常相似。推持、脸书和雅虎也都有了各自的TGIF。全体员工大会的想法并非谷歌首创，但是能够看到不设限问答的理念在各大公司盛行的感觉真的非常好。周一来谷歌的那辆理发大巴，周二去雅虎。多宝箱（Dropbox）从2013年起第一次举行带父母上班日活动；领英后来宣布每年11月7日为公司带父母上班活动日，有60多名员工带着父母参观了他们的纽约办公室。孕产服务项目在行业内也有大幅改善。现场餐厅已经成为硅谷公司的标配。

但是实施这些项目的好像还仅限于美国硅谷的公司。对于考虑推出类似项目的公司，我大胆猜测几点原因，说明为何这些独特的项目未能在不同的组织中盛行。

第一，有错误的假设认为这些项目需要花钱。这种假设是不对的。确实，有些情况确实要有机会成本（时间用在各种社团上，就会夺走“工作”时间），但是现实情况中员工保留度和开心度的提升远超成本的回报。

第二，对取消员工权利的担忧。“如果我们请美甲店来公司大楼做美甲，后来却取消了这个项目，员工不会很失望吗？”这确实是个风险，但是我们会预先告知员工某个项目属于测试项目，只有证明了有足够的价值才会继续。

第三，管理者可能会担心员工的期望不断提升。如果我们今天做了“这个”，明天员工就会想要“那个”。还是上面说过的方法，诚恳的对话可以防患于未然。比如，我们刚开始推行谷歌购物速递（GoogleShoppingExpress）——用户可以通过这种服务从当地商店订购商品，并可当天送达——的时候，我们给了谷歌人25美元做试用。随着这项服务的发展，我们偶尔还会给谷歌人再发25美元试用。每一次我们都解释这是一次测试，因此员工从来都没有期待每月都能拿到免费的25美元。当我们停止测试的时候，也没有任何人抱怨。

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