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第八章 谷歌如何管理团队的两端（第3页）

工程师通常都会认为经理最多只能算是必要的恶人，多半时候他们都在设置障碍，制造官僚体制，把事情弄糟。工程师的这种信念根深蒂固，因此2002年，拉里和谢尔盖彻底废除了公司的经理职位。

当时我们有300多名工程师，经理因能够抛开管理责任都如释重负。在那之后，公司里所有的工程师都向韦恩·罗辛汇报。这项实验只持续了很短的时间。韦恩被各种请求包围了，从费用报告审批到人际关系处理，不到6周，经理们又重新回到岗位上。

经理显然有其存在的必要性，但是在2009年，工程师对管理的怀疑本能地再次浮现。在这7年时间里，我们增加了1.1万多名员工。这些员工多半都来自传统的工作环境，经理在这种环境下并没有起到太大作用，甚至起到负面作用。我们在招聘时也发现了这个问题，特别是在美国之外。我们的招聘信条是要求技术经理至少在技术方面与团队成员有水平相当的能力（尽管我喜欢招募聪明的通才，但是在某些领域，比如技术、税务和法律部门，必要的基本专业能力是非常关键的）。如果经理没有达到这种水平，就无法得到尊重，会被认作NOOP（这是从计算机科学领域借用的一个术语，意为“没有操作”）。在美国的某些公司有一种传统，独立做出贡献的技术人员与经理有平行的升职轨迹（比如，IBM率先开拓了个人贡献者的升职轨迹，你可以依据技术成就得到与经理相同的奖励和头衔），但是在亚洲和西欧，更多的时候工程师会升任管理角色，不再负责日常的技术工作。因此，我们经常会拒绝一些高级别的应聘者，他们可能是很好的经理，但是离开技术岗位已经太长时间了。

每个人心中都有自己对好经理或坏经理的认识，但这些都是主观标准。米歇尔和尼尔希望做对比的时候能够保持一贯的标准，因此他们决定根据两种量化数据进行对比：绩效考评成绩和Googlegeist结果。他们计算了每位经理的平均绩效考评成绩，回顾了之前三次的绩效考评周期。他们分析了每位经理的Googlegeist结果，其中问询了全公司每个人对经理表现、行为和支持度的看法，以此作为团队对经理水平评价的替代方式。他们将我们的经理分为四个象限（见图8-5）。

关键在于真正理解优中之优和差中之差。那些经理都做了些什么才会出现这样不同的结果？为了找出答案，他们又研究了绩效表现的两个极端结果。在1000多名经理中，只有140名在个人表现和Googlegeist考评中都排在前25%。在两项评估中都处于底端25%的更少，只有67人。这至少是一个令人鼓舞的现象：我们的经理中“优中之优”是“差中之差”的两倍（见图8-6）。

要排到前25%，你的团队对你的正面评价只需要达到86%，比平均水平的84%稍高一点。而排在后25%的好评度为78%，低于平均水平也不是太多。从这一点看来，工程师的看法似乎是对的。最优秀和最差的经理之间好像并没有太大的区别。

图8-5氧气项目最初对经理的分类

图8-6经过后续的提炼，识别出团队开心度和绩效表现方面都在顶端或底端25%的经理

因此米歇尔和尼尔又做了进一步分析。他们在分析了经理总体的开心度之后发现了一些很大的不同。最优秀经理手下的谷歌人在十几项Googlegeist评估维度上要比最差经理手下的谷歌人高5%~18%。除此之外，他们在以下几方面的认可度明显更高：

●职业决策更加公正。绩效评估公正，得到升职的都是实至名归的人选。

●个人的职业目标能够达成，他们的经理是非常有帮助的支持者和引导者。

●工作高效，决策迅速，资源分配合理，从多种视角考虑问题。

●团队成员之间没有等级制度，互相尊重，依据数据做出决策而不是靠耍手段，团队内部每个人的工作和信念都保持透明。

●他们适当地参与到决策制定过程中，并且得到一定的授权去完成工作。

●他们可以自由地平衡工作和私人生活。

最优秀经理领导的团队绩效表现更好，人员流动率也更低。事实上，经理水平是预测人员去留最好的单一因素，正如那句格言所说的，员工不是离开公司，而是离开糟糕的经理。

但是，有些人争辩称，全公司“最好”和“最差”的经理一共才207人，样本数量非常小，我们怎么能确定这些区别是因为经理的原因？或许某些经理恰巧领导了一个能力更强、更开心的团队。要检测绩效和开心度的不同是不是出于经理的原因，唯一的方法就是保持其他一切条件不变，随机调动不同团队的人员，观察仅仅更换经理是否产生不同的效果。即便是在谷歌，我们也没有疯狂到仅仅为了了解真相而随意调配团队和经理，我们不会的。

幸运的是，我们不需要这么做。谷歌人主动调换团队，为我们实现了这次实验。工程师在年中可以自由地更换项目团队，但是并不知道未来的经理属于“最好”还是“最差”。2008年，65名谷歌人从“最好”的经理团队转入“最差”经理的团队，69名谷歌人做了相反的岗位调换。这些调换岗位的都是典型的谷歌人，他们表现优秀，对公司很满意。

经理确实至关重要！调入最差经理团队的65名谷歌人在42项Googlegeist调查中有34项的分数大幅下降。第二年，调入最好经理团队的谷歌人在42项中有6项得到了大幅提升。最大的变化在于衡量员工保留度、绩效管理信任度和职业发展方面的问题。调入更差经理团队这件事本身就足以改变他们在谷歌的工作体验，损害他们对公司的信任，致使他们产生离职的念头。

这样说来经理真的会有影响。不仅如此，了不起的经理会带来重大的影响。现在我们知道了最好和最差的经理是哪些人，但是并不知道他们所做的有何不同。我们的分析只是描述性的，并没有任何说明。我们如何厘清最优秀经理与最差经理所作所为的不同之处，我们又如何能将这些转化为动力，推动谷歌的经理水平持续提高？

并非所有的调查研究都需要一个聪明而勤奋的团队，我们在探寻最好和最差经理不同之处的时候采用了一种非常简单的方法：直接问询。我们请一些谷歌人按照预先设定的会谈指导对经理进行抽样面试，但是这些谷歌人并不知道所面试的经理是优秀的、差的还是普通的。这称作双盲面试法，因为面试官不对被面试人存在偏见，被面试人也不知道自己属于哪个类型。换言之，面试官和被面试人对面试条件都是“盲”的。米歇尔和尼尔将面试结果与最佳经理奖（我们的一个项目，项目中谷歌人在无提名的情况下选出最优秀的20位经理）的批注做对比，与Googlegeist中员工对经理的评价做对比，还与为经理写的同事反馈意见做对比，以此证实这些结论的真实性。经理宣称某些行为是他们成功或苦苦挣扎的原因，我们要核验是否也正是这些行为影响了谷歌人。

调查显示高分经理具备8种低分经理所不具备的共性（见图8-7）：

图8-7谷歌8个氧气项目特性清单

版权归谷歌所有

现在我们有了培养伟大经理的行为标准，但这仅仅是一个非常坦诚、十分平淡、没有争议的清单。要使这个清单更有意义、更重要，并成为可以改变公司绩效的实际内容，我们就需要更具体一些。比如，当然最优秀的经理都是好的导师，表面看来这是显而易见的，但是大多数经理即使与员工进行一对一会面，也仅是露个面，问一句“你这周怎么样”，而另外很多经理根本不会定期进行一对一的会谈——在这种会谈中，他们与员工一同诊断问题，共同想出发挥员工特长的方法。大多数经理不会将赞扬与需要改进的方面加以结合。对于经理来说，具体的方法就是在准备会面的时候细细思量员工的个人优势以及他们所面对的特定环境，利用会面问一些问题，而不是强令员工给出答案。出人意料的是，我们发现在卓越的经理中间，技术专业性是8种特性里重要性最低的一项。不要误会，技术专业性非常关键，一名不会编写代码的经理不可能在谷歌领导一个团队。但是在区分最优秀的经理行为时，技术能力在不同团队中是差异最小的。

除了要具体之外，我们还需要使良好的管理成为自然而然的事情。阿图·葛文德在《纽约客》的文章中和他的《清单革命》（TheChecklistManifesto）一书中都令人信服地阐释了清单的效力。我在2009年第一次读到他的文章《清单》，他在文章中讲述了1935年波音公司开发的新一代远程轰炸机299型的试飞过程。这种轰炸机可以“负载军队需求5倍的炸弹……比以前的轰炸机飞行速度更快，飞行距离差不多有两倍”，但唯一的问题是它坠毁了。

这种轰炸机相比其他轰炸机更复杂，在试飞的过程中，经验丰富的飞行员“忘记打开升降舱和方向舵控制的一种新式锁紧机制”，结果造成5名机组成员中2名遇难。军方的解决方案不是做更多的培训，而是一份清单。葛文德总结道：“手中有检查清单后，飞行员驾驶299型轰炸机累计安全飞行180万英里，没有发生过一次事故……后被人称作B-17……在二战中取得了决定性的空中优势，使在纳粹德国全境内进行毁灭性的轰炸成为可能。”而后葛文德辩称医药领域也进入了同样的阶段，工作的复杂性已经超越了人类的能力，而检查清单可以拯救很多生命。

读过这篇文章，我意识到管理也是一件异常复杂的事情，既要能够预测产品前景或成为一名财务天才、营销奇才，同时还要做一名鼓舞人心的管理者，这对领导者是非常高的要求。但是如果我们将好的管理方式浓缩到一张清单中，就不需要投入数百万美元进行培训，也不需要说服人们接受某种领导方式优于另外一种。我们不需要改变他们的本性，只需要改变他们的行为。

因此米歇尔、尼尔和不断发展壮大的人力运营团队打造出一种强化体系，以提高谷歌的管理水平。其中最引人注目的是半年进行一次的向上反馈调查，请团队成员匿名给经理做工作评估（见图8-8）。

图8-8谷歌向上反馈调查清单

版权归谷歌所有

这项调查本身就是一项检查清单。如果你实现了清单中的每一种行为，你就会成为了不起的经理。

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