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第七章系统思考（第4页）

为系统地理解你的自身处境打好基础。

综述：

从看起来杂乱无章的事件内在联系中辨别出条理清楚的故事。

参与者：

遇到问题的完整的团队。

时限：

几个小时。

必需品：

活动挂图纸，记分装置，自粘性便条纸。

■选择一个来龙去脉清晰，你能够描述其缘由的问题。人们对过去历史的结构模式有不同的看法，对问题来龙去脉的一些重要方面达成共识可能很有启发性，对问题的来龙去脉可以用一句简单的话来描述：

问题是：两年来利率一直平稳，但最近6个月利率却持续下降。

问题是：直到一年前生产率一直在迅速提高，可是从那时起生产率就不再提高了。

■你对问题的描述务必尽量准确。要抵制因为政治原因而回避问题，或偏向某个特定解决方案的诱惑。系统思考是发现和诊断的过程，是一种对我们所面对的问题背后的主导影响力过程的探索。要像任何出色的侦探一样，坚持事实和证据。把在场的中立者（中立的第三者）当做参与者、领导者或教练，尤其是讨论热门问题时，这可以帮助你坚持探索下去。

参见“为谁效忠？”，第405页。

■在陈述问题时，不要通过说出解决方案的建议而直接跳跃到结论。例如，不要说：

问题是：我们就需要降低成本。

问题是：我们需要一个新的计算机系统。

练习进行到这个阶段，还没有人知道为什么会出现这种情况，更不知道解决方案会是什么。对很多人来说，不直接跳跃到解决方案的原则，是这个流程中最困难的环节。你知道的只是，解决方案通常不容易被人察觉到，否则你早已实施这个方案了。

■假如可能的话，选择一个以前已经处理过，却几乎没有或没有成功解决的问题。这就确保了系统动力机制在问题中是起作用的。

■要客观。避免责备任何人或任何特别政策。不要想当然地认为你知道任何其他参与者的动机，尤其是在讨论中他不在场的时候。你可能很想说：“技术部门做事不合情理。我们简直不能忍受他们施加给我们的压力。我们需要推动他们回归本位。”然而，真正的问题是不堪忍受持续的压力。技术部门可能只是在传递它，他们对此可能像你一样感到痛苦。

步骤2：讲故事

下一步是把这个故事，或者你的问题背后的故事，摆到桌面上来。这个过程也叫建立模型，对团队来说，它尤其可能是非常有效的学习过程。

在这个阶段，你发展出合情合理的理论或假设，这个理论或假设在逻辑上连贯，并且，如果准确的话，能够解释为什么系统正在产生你看到的问题。然后要以科学的方法和精神，验证你创造的故事。正如在所有模型的建立中出现的情况，当理论不能解释观察到的现象时，它就需要修正或修改。我们都是天生的模型设计者，但很少获得交流和验证自己理论的机会和工具，而系统环路和基本模式给了我们工具。

最糟糕的方法是传统的解决问题方法：精确地定义“问题”，然后快速得出正确的“解决方案”。团队应反其道而行之：有目的地尽量长时间保留大量不同观点，即使它们起初看起来彼此相互冲突。对很多人来说，这个阶段最困难的方面就在于此。

用系统环路和基本模式讲述的故事是非线性的，它没有开端、中间和结尾。相反，你从很多角度来看待一系列的事件，并辨别出关键主题和反复出现的模式。当你不断考虑其结构时，你对其背后结构的理解将会加深。

讲述系统故事的艺术，核心是这样一个问题：

我们是怎样（通过我们内心的思想，我们的过程、实践惯例和实施步骤）帮助造成或直接创造我们现在面对的局面的?（不管局面是好还是坏）

只有在经过不断的审慎考虑之后，问题才能产生有意义的答案。我们提供两种审慎考虑问题的起步方法。你可以任意选用其中一种，也可以两者兼而用之。

选项A：列出清单

区分出故事中的“角色”：这是些关键要素，看起来可能代表问题的核心，或者能够对讲述的故事起决定性的作用。一些因素普及面很广，或者具有政治色彩……

其中一个关键要素是国家卫生保健成本失控了。

……而其他的要素只涉及特殊组织……

其中一个关键要素是我们在重复的文书工作上花费了太多时间。

这项练习的重点不在于解决这些叙述是“正确的”还是“错误的”。事实上，你应当尽量克制自己，不要去批评。相反，你的目的是：

■开始谈论问题：犹如在地上打桩，识别出人们关于问题根源的想当然的思想和假设。