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第七章 认可他人（第2页）

但是，因为教师太累、太烦，或是不知该如何将自己对学生的关心和担忧融入一场有意义的谈话之中，而没能发生的决定性时刻，不知又有多少呢？如果每位教师都能得到一份指南，去面对像斯卢普一样受过伤而把糟糕情绪埋在心里的学生，又会怎么样呢？这样的指南可以成为新教师培训手册的一部分：想要用宝贵的几分钟对一个孩子的一生产生深远的影响，我们推荐大家这样做。

在为他人打造荣耀时刻的所有方法中，最简单的一种要数认可他人了。在这一部分内容中，我们将会看到认可他人为何如此重要，如何才能将这个时刻的效果最优化，以及为什么接受者所感受到的美好也可以反射到给予者的身上。

真诚的赞美给予员工自豪感

罗斯福大学的卡罗琳·韦利回顾了1946年、1980年、1986年及1992年进行的4项类似的员工积极性调查。每项调查都要求员工对调动自己积极性的因素进行评分。大家选择最多的选项包括“工作的趣味性”，“工作提供的保障”，“丰厚的工资”，以及“自己是项目的一部分的归属感”。在这4次时隔46年的调查中，只有一个选项在每项调查中都位居前二，那就是：“在完成工作时得到充分的认可。”

对员工表达认可的重要性是毋庸置疑的，但是问题在于：虽然表达认可是人们普遍的期许，但还不是普遍的行事风格。

韦利对这些研究做出了这样的总结：“超过80%的主管都表示他们经常会对下属表示认可，但表示经常受到上级表扬的员工却不到20%。”这真可谓“认可上的代沟”。

这个断层会造成相应的后果：一项研究发现，人们离职的首要原因就是得不到足够的赞美和认可。企业的领导者们注意到了这种不足，他们采取的应对方式通常是打造可以表达认可的活动，比如“月度最佳员工”或是对“明星”员工进行表彰的年度宴会。但是，这些活动不足以解决问题，原因有二。

第一，活动的频率大有问题。说到对员工表达认可，我们的目标可不是每个月只选出一位员工！表达认可的适当频率应该是每周，甚至每天，而不是每月或每年。

第二，这些活动死板的形式有可能引来大家的争议与不满。比如，人类历史上的每一次“月度最佳员工”评选活动都遭遇过同样的问题：如果评选活动公平公正，那么这个奖项每个月都会被公司最有能力的员工捧走。但是，如果詹妮每次都得奖，大家又会觉得很没面子。因此，你便开始找理由把这个奖平均发到大家的手上，但这个奖在员工之中转手了一两年之后，团队里只剩下斯图尔特没得过奖了，这成了你的一块心病。因此，11月的时候，你终于对他开了恩（“他的迟到现象好转了许多”）。但是从那一刻起，每次提到“月度最佳员工”这个词，你的员工们就会不屑地翻翻白眼，祈祷这个奖不要落到他们头上。

相关的专家对如何避免这种窘境给出了建议。他们提出，若想避免人们对正式表彰活动存疑，我们可以以销售量这样的客观因素作为标准。如果斯图尔特没能达到销售目标，那么他就别想获奖。

更重要的是，绝大多数的认可都应该是针对个人的，而不是走形式。对此，我们也做了研究：让我们没有料到的是，在被问到工作中的决定性时刻时，列举稀疏平常的私人事件的人非常多。以下就是一个典型的例子。

我把储藏室打扫了一遍，又把所有自行车重新归类，以方便扫码盘点。针对这件事，经理对我提出了盛赞。有人能实实在在地拿出时间认可我的努力，这让我感觉很骄傲……

还有另一个例子。

几年前的一天，我正在办公室里工作，一位即将与我们合作的新客户走了进来。在与我的同事谈话时，他看上去好像有什么烦心事……我从后屋出来，想看看能帮上什么忙。我发现了同事和这位客户都没有注意到的一个错误，并把错误改正了。客户非常感动，坚决要见我的老板，并向他称赞我的优秀。我感觉浑身干劲儿十足，这个瞬间虽然短暂，但我很确定，我的老板就是从那一刻开始注意到我所付出的努力的。6

请注意这些例子的相似点：这些认知都是自然表露出来的，而不是事先安排好的表彰活动的一部分，另外，这些认可都是针对某种特殊行为给出的。在一篇关于认知的经典论文中，弗雷德·卢森斯和亚历山大·D.斯特科维奇强调，有效的赞扬能让员工感觉自己所做的工作受到了关注。这就好像管理者在说：“你所做的我都看在眼里，我很欣赏你。”

表达认可是礼来公司（一家制药公司）领导力开发负责人基思·赖辛格管理风格的一大特色。在职业生涯初期，他曾经管理过一个销售团队。团队成员们上门拜访精神病医生，希望说服他们引入礼来公司的药品给病人使用。

在赖辛格实地视察销售代表的工作时，许多销售代表都会带他去见他们最忠实的客户，好让领导对他们刮目相看。但是，鲍勃·休斯却与众不同。他请求赖辛格帮助他处理与一位最棘手的客户的关系，我们暂且给这位客户起名叫辛格医生。休斯与辛格医生的关系推进缓慢，这让他十分头疼。休斯到辛格医生的办公室拜访的时候，后者好像每次都对礼来的药品很感兴趣，但从来也没开过他们俩讨论过的药品。

赖辛格跟随休斯到辛格医生的办公室拜访了一次，在这个过程中，他发现了一个很大的问题。休斯在介绍产品方面做得很好，但是没有仔细听对方的反馈。在这次拜访之后，赖辛格向休斯提出了几个关于辛格医生的简单问题：他是怎么选择药品的？他与自己病人见面的频率是什么？他信赖衡量药效的哪种标准？

休斯给不出答案。因此，赖辛格便鼓励他对自己的客户多抱一份好奇心，不要再做产品陈述，而是开始去了解辛格医生的所思所想。通过接下来的几次拜访，休斯开始认识到了辛格医生不愿更换药品的原因。

比如，礼来公司的一款叫作索简斯（化名）的药是专为患有注意缺陷多动障碍（ADHD）的病人研制的。辛格医生有许多患有这种障碍的病人，但他一直没给他们开索简斯。这让休斯大为不解，因为他认为索简斯对于这些病人是再合适不过的。索简斯对于ADHD药效显著，与众不同的是，索简斯并不属于刺激性药品。就连辛格医生本人也对索简斯的效果赞不绝口。那么，他为什么不给自己的病人开这种药呢？

开始学会倾听之后，休斯发现，辛格医生的很多ADHD患者都是在遇到问题时来求助于他的青少年，比如，一个学生的行为问题让他差点儿被开除或差点儿挂了科。在危急关头，这些病人急需帮助。但是，索简斯起效很慢。不像那些刺激性药物，索简斯的积极效果通常需要一个月或更长的时间才能显露出来。

因此，休斯便向辛格医生提了一个建议。既然这些病人在暑假时不需要药物立刻见效，那么为什么不在夏天开索简斯给他们呢？另外，休斯还推荐给不愿意服用刺激性药物的成年ADHD患者开索简斯。

辛格医生觉得这话在理，于是便开始给病人使用索简斯，他对于药效很满意，最终成了这款药的拥护者。

休斯的工作成果让赖辛格大为振奋，这正是赖辛格想要为他的销售代表灌输的好奇心。

大约一个月以后，赖辛格在一次销售大会的开场阶段向大家讲述了休斯与辛格医生之间沟通的进展，特地强调了多提问题和用心倾听答案的重要性。作为纪念，他为休斯颁发了一个象征着用心倾听的奖品：一对博士（Bose）耳机。

休斯表示：“对于我来说，这是一个非常荣耀的时刻。制药产业的工作人员都非常聪明，也非常好胜，因此，能在强手如林的同事中赢得这样的奖赏，要比得到一笔奖金更有意义。”

赖辛格开始更加频繁地颁发量身定制的奖项。对一位为客户量身打造解决方案的销售代表，他赠予其一台Keurig单杯咖啡机（这台机器能让你根据喝咖啡的人的具体需求量身打造每杯咖啡）。对于那些对客户表现出旺盛好奇心的销售代表，赖辛格则会赠送一款带有“探索不止”标语的北面牌装备。

制药产业的销售代表收入颇丰，自己完全买得起耳机和咖啡机。这些奖品只是一种象征。通过这些半开玩笑式的奖品，赖辛格为他的团队成员打造出了一个又一个荣耀时刻。

你的管理方式或许会有所不同，抑或，这种带有喻义的奖品对你并不适用。表达认可的途径有许多，有的随性而为、直截了当，比如上文中那位因员工“打扫储藏室且将自行车重新分类”而给予奖励的管理者；有的则温暖人心且充满爱意，比如那位双手捧着基拉·斯卢普的脸，对她说“你的声音真美”的教师。

重要的并不是具体的方式，而在于是否真诚。另外，频率也很重要：尽量安排为每周一次，而不是一年一度。当然，最重要的还是你所传递的信息：“你所做的我都看在眼里，我很欣赏你。”

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