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第三章 团队学习（第6页）

持不同意见的人之间经常会建立起一种情感，就好像这种情感本身是由他们之间的意见分歧所导致的。有人会说：“你们有如此不同的观点，真是太奇怪了。你们为什么那样认为呢？你们是怎样得出那个观点的？”

深度汇谈会议的指导原则

威廉·艾萨克斯，布赖恩·史密斯

深度汇谈并没有什么一定之规：相反，我们依据大家经验在这里给出一些可能有用的指导性原则。

每次汇谈至少要持续两个小时以上。

“报到”是开始深度汇谈的最有效方式之一。在每次深度汇谈课程的开始和结束时，给每个参与者一个机会，让他们来简单陈述一下自己的想法、感受以及他们所注意到的东西。要强调从个人的体会发言。每个人都知道自己会有发言的机会，就会放松下来。

不要制定议事日程，也不要作精心的准备，那会阻碍交谈的自由顺利进行。

尽管在就餐时间进行汇谈可以帮助打破僵局，但我们建议不要这样做，因为饭店的服务和就餐本身会影响人们的注意力。

团队整体要同意至少进行三场深度汇谈，然后再决定是否继续。要是少于三次，就不能称做一项公平的实验。要进入深度汇谈式的对话，是要花一些时间的。

讲话要对着围坐的中心，而不要对着别人。尽管执行起来比较困难，但是这些指导原则强调创造意义的“共享池”，而不是人们之间的互动。

企业环境中的深度汇谈

布赖恩·史密斯

不久以前，美国一家化工公司举办了一次全球经销商会议，目的是为了撰写使命宣言。这份宣言的开始部分提到了关于做国际销商的问题。语调柔和、来自德国的高管赫尔玛（Helmar）说：“我想把国际化‘international’这个词改为全球化‘global’。”美国人提出反对，因为他们认为这两个词含义相同。

赫尔玛盯着辅导员看。那位辅导员也是美国人，他说：“很明显这两个词含义相同。赫尔玛，你能不能描述一下，在你的心智模式中它们有何区别？”

赫尔玛试了试，但好像找不到恰当的词来形容。他每喘一口气，那帮美国人就说：“看，它们含义相同，对吧。咱们接着进行吧。”最后，他走上前来，在活动挂图上画了个车轮子，美国是车轮的中心，而其他国家则是这个车轮的辐条。他说：“这就是‘国际化’。你们作决策，你们决定我们能得到多少产品，你们甚至把一些我们不想要的东西强卖给我们，并且告诉我们必须把它们卖掉。”然后他画了一个“全球化”图形：这次还是一个车轮子，只是位于轮子中心的是公司的使命和价值观。美国在车轮里是众多辐条中的一根。他说：“美国只有一票。”

接下来的两个小时，他们一直在谈论这个问题——不是去寻求解决方案，而是要抓住这种差别所代表的内涵。国外生意的成功真的就是靠着从“国际化”到“全球化”这个转变来实现的吗？在聆听过程中，美国人意识到自己系统地破坏了打入其他国家市场的能力，并且他们在秘鲁、新加坡等国也不能吸引优秀的人才，因为非美国人在公司内没有多大发展前途。但如果唯一的解决方案是完全转到“全球化”的话，那母公司的美国高管会不会接受这种变化呢？

“我同意你的观点，”与会的最高领导最后对赫尔玛说，“我想要全球化。我不知道如何去实践这一点，甚至不知如何去思考这一点。但是我们会继续讨论下去，并且逐渐接近这一点，直到他们说我们得停下来。”他开始在全球的分公司内进行新的深度汇谈。在每一种情况下他都表示愿意参加，以表明他理解“全球化”在公司使命宣言中的重要地位。后来这个公司在世界各地为它的管理人员举办类似会议，而那次的深度汇谈已成为其他会议交谈的典范。

深度聆听的练习：四步演练

威廉·艾萨克斯

这里的每一项练习都是为了激发深度汇谈参与者的某种特别的意识状态。这和有些预备伸展活动类似：当你伸展某些肌肉群的时候，你是让它们以某种方式进行运动，而这种方式在其后的全身训练中可能是做不到的。

另外，这些练习的目的还可以把你个人的整体的某些部分剥离出来，并提高你的注意力的质量和色调。

呼吸训练与专注当下思想状态对于培养深度汇谈的容量能力也非常有帮助，参见第116页“觉悟时刻”。

投影仪和屏幕

这项练习可以“窥测”隐匿在表面以下的问题，它需要我们从多方位、多角度来看待问题，因为每一个角度都有它独特的逻辑和含义。同时这项练习需要我们注意到，在一些情况下如果我们只从一个角度出发，我们可能会陷入困境。

目标：

通过训练看到在行动中的集体思维，看清两极化的观点，并学会放弃对通常僵化的立场的认同。

综述：

扮演重大选择或问题的当事人角色，以及对选择或问题的两种观点。

参与者：

人数不限，三人一组。

时限：

20分钟。

第一步：“投影仪”讲话

把参与者分成小组，每组三个人，最好是把相互之间不熟悉的人分在一起。

小组中的一人自愿作为“投影仪”来介绍工作或家庭生活中的两难问题或现实中的艰难选择。“投影仪”对谈论这种问题不能不自在，因为我们需要他详细分析问题的细节。而且这还必须是一个重大的抉择：是现实中迫在眉睫并且悬而未决的事。举两个例子：是不是让某人担任某个重要职务，或是如何在两个紧急方案中作出选择。话题可以是个人问题：有一名扮演“投影仪”的妇女曾提出要不要生孩子的问题。

较为理想的情况是，这个困境应当有两个不同的选择，并且这两个选择应当让“投影仪”感到确实难以决定。“投影仪”应当阐明为什么这是个问题，并且阐明两种不同的观点。

剩下的两个人来做“屏幕”，由“投影仪”来决定谁来代表哪一种观点。这样看起来就好像“投影仪”在“屏幕”上展示必须考虑的想法。

“屏幕”应当仔细聆听，尤其是要仔细体验他们所扮演的角色的感受。他们应当完全融入他们所扮演的角色，并且如果可能的话，要通过自己的姿势、声音以及举止来表现角色。“投影仪”可以建议“屏幕”采取某种特定的姿势，以更好地表现他们心中那方面的想法。

第二步：“屏幕”讲话

当两方“屏幕”准备好以后，“投影仪”应当刻意地退后一步，暂时退出两方“屏幕”所进行的争执。

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