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第三章 团队学习（第16页）

下面这些重新确定的问题能够帮助团队真正开始检验各个成员所扮演的角色，而不会刺到团队的痛处或者涉及太深层次的问题。

1.团队中的角色扮演是否灵活？

2.我们能否拓展我们扮演的角色的范围？例如，我们最出色的“推动者”在必要的时候，能不能成为“跟随者”或者“旁观者”？

3.如果我们团队最主要的反对者放弃了自己的角色，并且如果没有人来填补这个空缺，那会怎么样？

4.如果正式给旁观者机会，让他们提出建议，那会有什么事情发生？

5.我们的职位结构是否从系统上禁止了某些行为立场的存在？例如，独断的领导是不是禁止了所有反对者的行动，或更糟糕一些，连旁观都不允许？

6.我们看到什么无效的程序在不断地发生作用？这些形式可不可以打破？例如，如果一个没有权力的旁观者最终决定打破沉默状态，他会不会因此而丢掉饭碗？

11.认可员工个人特性的组织——赫尔曼·米勒公司案例

米歇尔·亨特

位于美国密歇根州的赫尔曼·米勒公司（HermanMiller）是一家生产优质新式的办公家具的公司。它开发了一系列最持久的、最具思想性的学习型组织建设工作方法，处理了各种各样的问题。米歇尔·亨特（MicheleHunt）在赫尔曼·米勒公司工作了13年。刚开始时负责公司的平等雇佣政策，然后成为质量和员工发展部副经理。在最后的两年半当中，她领导了以客户为本的质量愿景教育工作。这发展成一项值得关注的关于质量、多样性和变革的教育计划。最近，亨特被任命为联邦质量研究院的院长，并且协助时任副总统的戈尔进行全国绩效评估计划，对政府进行改造。

多样性是一种自然现象，它让这个世界更丰富。大自然是多样的，其中有一种重要的平衡作用。它要求我们正确理解大自然中的各个部分应如何组合在一起，以及每个部分对整体的重要性。这种理解在组织中也同等重要。在赫尔曼·米勒公司，我们通过一种对质量的愿景工作，而不是通过社会责任要求或联邦政府命令，来审视公司的多样性。作为一个遍布美国、欧洲、日本和墨西哥的国际化大公司，我们希望公司能够成为客户眼里的卓越公司的代表。我们有传统工作团队的遗产，大家可以向自己的领导或管理人汇报。但是随着我们的工作重心转向质量提高，我们意识到我们需要有一种新的团队工作方式。跨国团队不仅仅要有通晓多国语言的成员，而且还要有来自于有着交战历史的不同国家的人员。

赫尔曼·米勒公司之所以如此重视多样化，是因为我们意识到如果不看重每个员工为组织带来的独特贡献，我们根本就不可能实现员工的高绩效投入。如果我们不努力去了解多样性，不努力去帮助员工更加高效地相互合作，我们不会取得今天的丰硕成果。对于大多数参与者来说，这个过程非常具有启发性，甚至会改变整个人生的经历。我们还发现，合作最好的团队是那些共同奋斗、队员之间相互欣赏的团队。

组织建立一种方法来理解个人

根据所属群体而对人怀有老套偏见，或对人分类定型是不对的。我不想被别人分为哪一类，我可受不了别人这么做。我付出了一生的精力才建立今天的多面人生和复杂性。如果有人把我划归为女权主义者或美国黑人，我会感到非常气愤，因为这无异于在说我走路、说话和思考都像是某个群体的人。今天人们对待多样性的某些方式，就存在着这样的危险。那些讨论会增加分类定型倾向，而不是减少这种危险。

同时，我的独特性——包括我是女人，是非洲裔美国人，以及我所有的特点——是我特别珍视的东西。我需要人允许我表现独特性。这决不仅仅是种族与性别的问题：我也是单亲妈妈，我需要组织能理解那对我来说意味着什么。如果他们能理解我在女儿和工作之间寻找平衡对我来说有多重要，就会让男人们也有机会给予同样的关注。在赫尔曼·米勒公司，你没有必要为工作而牺牲家庭。实际上，如果你为工作牺牲了家庭，你并不能为公司作出最大的贡献。

所有这些问题可能都是私人问题。当我们知道，所有这些问题都需要综合起来处理时，就要求掌握有效的深度汇谈和沟通的技巧。我们从一开始就意识到，这是一个征程，而不是应急补救措施。同时我们也了解，大家不可能独立地学习质量管理、多样性以及变革等概念。

要学习这些技能，就有很多很多的过程。我们选择了和亚斯本研究院（AspenInstitute）共同设计一套程序。在亚斯本研究院，许多不同的高管团队都在这里进行为期三天的有关领导力和价值观的深度汇谈。赫尔曼·米勒公司中有70多名管理者参加了这项研修。他们阅读了一些著作的节选，包括柏拉图的《理想国》、马丁·路德·金的《伯明翰监狱的来信》（LetterfromBirminghamJail）、艾比盖尔·史密斯·亚当斯（AbigailSmithAdams）和约翰·亚当斯的信函、卡罗尔·吉利根（CarolGilligan）的《在不同的声音里》（InaDifferentVoice）、弗雷德里克·道格拉斯的《弗雷德里克·道格拉斯的一生与时代》（TheLifeandTimesofFrederickDouglass）、孔子的《论语》以及玛雅·安吉罗（MayaAngelou）的就职演说。

除了上述内容以外，我们还设计了三至四天的专题研修，直接针对我们自行组建的跨职能、跨层级的团队。今年，我们赫尔曼·米勒公司已经有400多人进行了这种专题研习，并且还有400多人在等着明年参加。这些都是有大约24人参加的小型研习营，因此对于公司来说，这是一笔很大的投入。

这些研习营主要围绕着为大家建立共识的程序，并且创造一种共同的语言。通过把讨论深入到个人的层面，而不作概括性的陈述，我们避免了笼统的老套成见或一般化的概括叙述。每个人的思维方式和表达方式都很特别，这来自个人的经历。并且，如果任何人想有效地工作，就必须学会与有不同思维和表达方式的人沟通。我们自己将“鱼缸”练习（第189页）稍稍进行了改动。我们挑出一群男性员工、女性员工或黑人员工，让他们坐成圈，谈论自己的经历，其他人则在周围观察。这对于提高大家的意识水平并暴露内圈人的问题，是非常有用的练习。

性别平衡的问题

多样化的各种问题之间都相互关联。因此，如果仅仅把注意力放在某一特定类别的问题上，那是相当危险的。然而，有时候像性别等一系列问题，需要提出来在更广阔的背景下阐释。

我的经验证明，很多时候我在会议上发言，尽管我的嘴在动，但似乎没有人听到我说的话。五分钟以后，另一个人表达了同样的观点，大家都会说：“这个观点太棒了！”我曾一度变得非常沮丧。曾经有人告诉我，你对别人怎么样，别人就会对你怎么样。所以，我的性格也决定，我不会武断地认为这一切都是由于我的种族或性别造成的。但我的确发现，很多女性都有类似的经历。几乎每一次关于多样性的深度汇谈研讨会中，女性总会提出类似的行为模式的问题。

问题一方面是来自沟通风格的差异。摈弃对别人的成见是非常重要的，因为并不是所有女人说话都一个样子，也并不是所有男人说话都一个样子。然而我们发现，许多女性在作决定以前，喜欢从几个不同的角度来对一个观点进行探索与分析。这让别人觉得我们没有决心，或者摇摆不定。而事实上，我们天生有一个特点，就是在作出决定之前要问很多问题。男人做事喜欢直截了当，并且希望女人做事也能如此。一旦完成对这个差异的探讨，我们的谈话风格并不需要改变，但群体风格却需要改变。现在，当人们在会议上感到沮丧时，就有人会提出这个问题——“我们都戴了滤色镜吗？”

从多样性到共同愿景

在赫尔曼·米勒公司里我们知道，除非把员工看做是个体、家庭成员以及社区的组成部分，否则我们不可能期待他们有自豪感，也不可能期待他们去用心生产和销售产品。最终，每一次多样化的努力都会引起个人愿景的问题，以及如何把个人愿景融合到一起的问题，不管各自有什么样的历史背景。

如果我们重视差异性，就应当倾听和我们自己不同的观点和声音。任何形式的预先判断或压制沟通，都将损害团队进行独特的共同创造的努力。

《你不理解：对话中的男人和女人》

（YouJustDontUnderstand：MenandWomeninConversation）

（德博拉·坦南著，纽约：柏兰丁图书出版社，1990）

作者德博拉·坦南（DeborahTannen）非常生动地展示了男人和女人之间如何对双方假想的形象作出反应，而这些形象是依赖他们从小就开始形成的心智模式而想象出来的。例如，在公司组织之中（在其他任何地方情况都一样），男人经常认为对话的目的就是为了决定谁的地位更高一些，而女人则认为对话的目的是为了建立亲密的关系，并且维护公平性。这两种假设，如果不仔细分析，会非常让人迷惑。

我发现坦南的见解在日常生活中非常实用。当一个男人带着工作的问题回到家中，并且想谈论这个问题的时候，女人会下意识地说：“噢，可怜的宝贝，我真为你感到难过。他们都是坏人。”当女人带着工作的问题回家的时候，男人会下意识地说：“第一步你应该……，第二步你应该……，第三步你应该……。”现在，当我们下班回家，我的另一半会和我相互沟通，说我们多么渴望别人倾听我们讲话。有时候我们会说：“给我点建议吧。我应该怎么做？”其他一些时候我们会说：“我和你讲这个的时候，你能不能做一个小孩子？”

12.发现学习风格的工具

里克·罗斯

《学习风格总汇》与学习风格问卷

我们每个人都有自己的学习风格，即自己喜好的学习策略和模式。你的学习风格决定了你如何着手新项目，如何提高自己的能力，如何为自己的团队作出贡献，并且决定了你和某个特定团队合作协调的难易程度。一个团队是否能够融合（或者建立）各种不同的学习风格，对团队长远的成功至关重要。

参见第62页“学习之轮”中关于这些风格的介绍。

有两种诊断工具可以帮助你发掘自己团队的学习风格，并提高团队能力：一是通过引入熟练掌握目前团队最缺乏的风格的新成员，二是通过培训现有团队成员来弥补自身风格的不足。这两种方式在团队的实践中都一直非常成功，都是为培训部门和发展部门设计的。但我看到在学习自我培训与发展的生产一线的管理部门，这两个方法以前从来没有被有效利用过。

这两个方法已经被做成调查问卷，并附有说明手册。回答完这些问题之后，大家开始评价自己的学习风格，并且重视其他人不同的学习风格。

对于这两种工具的选择，可归结为对风格和形式的选择。由麦卡博公司编辑的《学习风格总汇》（LearningStyleInventory，LSI）非常直接明了。里面一共只有12个问题，让你直接描述你的学习习惯。

“学习风格诊断问卷”，由心理学家以及管理顾问彼得·霍尼（PeterHoney）和管理培训家阿兰·芒福德（AlanMumford）共同设计，可能要比《学习风格总汇》间接一些。这里面有80个让你选择对错的问题，都是关于你的意见看法和行为方式的。例如：“我喜欢做有时间进行充分准备和完整实施的工作。正确，还是错误？”

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