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第三章 团队学习（第14页）

6.这种不可讨论的话题是否符合我们所声称的愿景和价值观？

7.对于这些禁忌话题，我们想做些什么？

10.重塑团队关系——“结构动力模式”如何帮助团队面对自己的阴暗面

戴维·坎特，南希·希顿·伦斯坦

这里简单介绍了被称做“结构动力学”（structuraldynamics，不要和系统动力学相混淆）的理论和方法的丰富内容。戴维·坎特和南希·希顿·伦斯坦是马萨诸塞剑桥的一家咨询公司欧力金（Origins）的两位负责人。戴维同时还在位于剑桥的坎特家庭学院（KantorFamilyInstitute）做研究并培训医疗专家和顾问。这里的许多观点就是在这所学院长达25年的历程中发展起来的。

要了解更多的对家庭的研究，参见戴维·坎特和威廉·勒尔合著的《家庭内部》（InsidetheFamily，SanFrancisco，Jossey-Bass，1975）。

几年以前，我们就开始利用结构动力方法来帮助公司中的团队。这种方法最初由戴维·坎特创立，并专门用于家庭医疗和公司咨询。我们发现，尽管目的和历史大相径庭，但团队和家庭却有着非常相似的行为模式，这些行为模式又导致十分相似的问题。这些问题可能会以“无法解释的”个性冲突、愤怒、嫉妒、敌意等各种形式表现出来。这些感觉通常会被深深隐藏起来，不被人们所承认，直到出现危机：在危机中它们突然爆发，并且带着极大的破坏力。

对于五项修炼的探索，尤其是深入的探索，可能会导致这类的危机。我们就曾经见到过，学习各项修炼非常有经验的老手碰到了麻烦：破坏了友谊，分裂了组织，并且破坏了他们周围人的学习进程。这是因为他们对冒出这些隐蔽的负面情感和行为方式感到很吃惊，认为“我们不应遇到这些事情，因为我们知道我们在做什么！”

结构动力学的观点认为，密切合作的团体寻求外部咨询帮助的两个最常见原因，即团队成员关系的僵局和感到无法控制的问题行为，不是像儿童时期那样仅仅出于个人因素。相反，这些问题恰恰表明存在于人际关系中的一些看不见的结构模式。这不仅包括他们共同的和各自的历史，而且还包括他们相互之间所作的假设，以及他们在应对周围组织对他们的要求时所采取的行为和立场。我们如采用个人治疗方案处理行为与人际关系问题，并不会产生很大的效果。相反，如果把家庭或者团队作为一个系统加以研究，则可以取得很好的效果。

合作关系失败：无声之手

举一个无声之手的例子。这是根据两个实际的类似案例，综合而成的一个故事。

当汤姆森·伍德和汤姆·伍德曼在工程学院首次见面时，他们知道自己的命运会和他们的名字一样相互交织在一起。他们两个都把自己定位为发明家，并且都宣称在进入大学以前就各自有了一项发明专利。汤姆森是个天才，但脾气不太好，其他学生和老师对他更多的是尊敬，而不是喜爱。只有比较有毅力的汤姆，这个懂得鼓励他人的数字奇才和点子专家，才能与他相处。当然汤姆也与其他许多人交往。

大学毕业后他们创建了公司，汤姆把它命名为“无声之手”（SilentHand），来源是汤姆森发明的一只非常复杂的机器人手臂。汤姆森自己就有一只这样的手臂，他在一次摩托车车祸中失去一只手臂之后，自己发明了这种机器人手臂。这两名管理者合作得非常出色，但是由于他们经常吵得不可开交，因此其他人一直怀疑他们会不会把对方干掉。

“试试这种方法！”

“不，蠢货。那行不通！”

这两个人玩了一个微妙的游戏，把其他的团队领导成员逗乐了。如果汤姆森不同意说话人的观点，他会把胳膊肘放在桌子上，把前额放在假肢上，眼睛盯着桌子。如果他越来越不同意说话人的观点，就会一直保持沉默，但他会把胳膊肘伸直，拳头离开前额，并且向前倾斜45度，表示他不同意。这时，汤姆森仍然一言不发。与此同时，在汤姆会问：“你为什么会有那样的观点？下面还会发生什么？”而那个不幸的倒霉蛋就会一直语无伦次地说下去。

最后，汤姆森会对这个惹他不高兴的人大发雷霆。“难道你不喜欢你的工作？你的脑袋瓜子里到底在想些什么？你是不是想让我们破产？”但无论汤姆森的话有多么粗暴，他的愤怒还是会解放整个管理团队的思维，尤其是汤姆的（尽管汤姆经常是汤姆森发脾气的对象）。那里的每个人都认为要想激发自己的创造性思维，这种“无声之手疗法”是他们必须付出的代价。

10年以来，这个公司迅速发展，销售额猛涨到4000万美元，员工人数达到60，并且有着一支能干的领导队伍。然后公司的销售额稳定了下来。恰巧在这时，公司需要决定是否投资购置一套新的生产设备。在这关键时刻，原来曾经做出过许多精明决策的团队，现在对许多人，尤其是对团队成员自己来说，却像是瘫痪了一般。

汤姆雇用了一名叫温蒂的首席财务官。温蒂毕业于哈佛大学商学院，精明能干，不苟言笑。包括她自己在内的许多人都把她戏称为公司的“钱掌柜”。汤姆对她的判断深信不疑，而汤姆森也不情愿地承认她能自己管好。然而，当公司的财务状况变得糟糕时，汤姆森就开始单把她挑出来，对她表示强烈的不满。他开始在会议上对她提出挑战，在公司的其他地方破坏她的指令，并且一有机会就会质疑她所作出的判断。在温蒂说话的时候，汤姆森的“无声之手”放下得越来越频繁。

汤姆的行为也在不断改变。在每个星期一下午三点举行的“协同会议”中，他就会开始舔嘴唇，并且把嘴唇咂得啧啧作响。他很少再表示对汤姆森的赞赏。有一天，温蒂犯了一个自己看到的错误，在看到汤姆的动作时，她就问自己的后台汤姆身体可好。从那以后，汤姆再也不支持她了，而是在会议上对她大声斥责。

温蒂私下里把她对汤姆的疑虑告诉了其他两位管理团队成员。公司人力资源部副经理兰德尔一年前加入了该公司，他受聘到该公司是为了利用他高超的技能，在公司最困难的时期帮助公司团结调和团队成员。汤姆曾经说过，兰德尔的工作也就是一年或两年。温蒂还没说完，兰德尔就打断她说：“这个投资建厂的决定给汤姆带来了很大的压力，可能哪个地方出了问题。但是我们需要等待，直到对这些亟待解决的问题作出决定。”

普列文是公司创立元老之一，现在担任公司的营销副总裁。由于他比管理团队的其他任何成员都大出20多岁，因此别人仅能微微察觉到的经济迹象，他却能细致入微地解读。然而，近来普列文的雷达好像有些不在状态。当温蒂开始试探他对汤姆的看法时，他竟然抢先一步说话，这令温蒂大吃一惊。“有些话只能在你我之间说。你应该表现得精明一些。”他说道，“我不知道我还能为公司效力多长时间。”他拒绝再多说话，因为那“没有意义”。

最终，关于筹建新厂的决定再也不能拖延了。公司的管理队伍聚在一起，进行针对此问题的最后一轮商谈：

汤姆：我认为我过去已经说清楚了。现在再说一遍，我们应当按原定计划做下去。

汤姆森：（胳膊肘支在桌子上，拳头紧攥，头高高昂起）汤姆……

温蒂：会议日程上有一项相关的成本议题——

汤姆：温蒂，你是在转移话题。我需要的是支持，而不是转移注意力。

温蒂：汤姆，亏损问题不是转移话题。

汤姆森：（把拳头放在额头前，轻轻地但是有预兆地说）汤姆……

汤姆：（听到了汤姆森的话，但是置之不理）但是我们现在不是在谈论成本问题。

兰德尔：我相信你对数字的分析，我支持你。

汤姆森：（温和地说）……你平时总是这样子。（把拳头伸出来，握紧，深思熟虑般地大声说）汤姆……

普列文：我一直在努力搞清楚，这儿到底发生了什么事……可是，可是我还是弄不清楚。（沮丧地叹气）让我来试试……

汤姆：（提高嗓门来盖住普列文）这里除了我就没有别人能想出什么办法来吗？你们真是令我失望。（沉默）

汤姆森：（拳头伸出来，大声说）汤姆！那根本就不是什么主意，那简直是自杀，真是该死！汤姆，你又使我们陷入了僵局。

汤姆：（压过汤姆森的声音）温蒂，读一下这些数字。

普列文：（轻声地说）这真是太痛苦了，连说话都没有人听。

温蒂：我明白了，我明白了。我已经给出了解释。是不是我们应该——我的意思是——普列文应该？

汤姆：普列文是个傻瓜。

汤姆森：普列文是个傻瓜，并且我也是一个笨头笨脑的傻瓜。我想，如果还有人感兴趣，那么——

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