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第一章 起步（第8页）

（ProductiveWorkplaces）

（马文·维斯伯德著，SanFrancisco：Jossey-Bass，1987）

这部著作的作者马文·维斯伯德（MarvinWeisbord）经营过一家由父亲创办的印刷厂，后来成为一名企业发展顾问。本书第一部分深入地介绍了弗雷德里克·泰勒（FrederickTaylor）、库尔特·卢因（KurtLewin，他的“行动研究”是五项修炼的重要基础）、道格拉斯·麦格雷戈（X理论和Y理论），以及设计“开放系统”社会技术的弗雷德·埃默里（FredEmery）和埃里克·特里斯特（EricTrist）。第二部分描写了维斯伯德自己是如何运用以上各家的技能和方法的。学习型组织这个概念受益于百年来为了改善组织而产生的种种思想，这本书为读者揭开了这一百年的历史。

定义你的学习型组织：六步练习

夏洛特·罗伯茨，里克·罗斯，阿特·克莱纳

目标：

当你遇到一个组织时，怎么判断它就是学习型组织呢？你怎样测量进展？如果让别人来定义你想建立的学习型组织，对你可能没有什么帮助。这个练习旨在帮助你给出自己的定义。

第—步：“假如我有一个学习型组织，那么……”

假设你想在自己希望要建立的学习型组织里工作（或叫“质量型”组织、“理想型”组织、“伟大型”组织）。请回答以下问题，并记录你的答案：

a.什么政策、事件或行为特征使得这个新组织欣欣向荣？

b.组织成员在内部如何行事？他们如何与外界发生互动？

c.这个理想中的组织和你现在的组织有何不同？

答案要言简意赅，描述当前状态，感觉像是你在这个组织中工作一样。（如说“大家渴望来上班”，而不说“大家将会更渴望去上班”。）答案要具体，列举你能想到的任何事例、图像、可能性和细节。

第二步：深化定义

你可能想知道别人如何设想学习型组织。从下列选项中挑出符合你想象的定义，并加在一起（可作适当修改）：

在学习型组织里……

a.人们觉得他们所做的事情对他们个人和更广阔的世界都很有意义。

b.组织中的每个人都在扩展、增强或提高自己的创造能力。

c.集体的智慧大于个人的智慧。如果希望有所创新，就让团队来做，而不是派一个人单独行事。

d.组织越来越意识到自己的知识基础，尤其是员工中尚未外化的隐性知识。

e.企业中各个级别的人都参与建设企业的发展愿景。高层管理要负责把新出现的愿景变成大家分享的共同愿景这个转化过程。

f.员工可以了解发生在组织内各个部门、各个层次的事情，这样他们会明白自己的行动对别人的影响。

g.大家可以自由地彼此探询各自（包括自己）的观点和偏见，几乎没有什么不能谈论的话题。

h.大家把彼此当成同事，不管地位如何，在谈话、工作中都能互相尊重，互相信任。

i.人们觉得能自由地进行试验和冒险，公开评价成果。没有人会因为犯错误而被置于死地。

总之，从这些选项和你自己的定义中，最后可能会得出一长串的组织特性。最少要保证5条。给每一条编上序号，这样在下一步中提到这些特性时更为方便。

第三步：“学习型组织能给我带来什么……”（15分钟或更长）

一条一条地考虑第二步中你所挑出的选项：如果组织具有这些新特征，结果会怎样？能给组织带来什么？能给个人带来什么？

在回答这些问题时，有些特性可能需要多加注意。把它们记下来，多花一点时间来考虑。

第四步：挑选最重要的5条定义，并加以改进

在第三步的基础上，选出5条对你和组织尤为重要的特性。不用担心那些特性是否合理，或是否容易做到（以后会提到这些）。最好有一两条特性能促使你思考这个问题：“感觉好像应该这样，但在这里我们永远也不可能做到。”

为什么是5条呢？因为这个数目足以描绘一个多样性的组织，而且再多可能不容易被记住。

再看看每条特征的措辞。必要的话再写一遍，确保你的措辞符合你想象中的组织。

第五步：“我们会遇到什么障碍？”

要想实现这些目标，你该怎么做呢？要克服什么困难和障碍？

例如，如果你写的是：“人们把彼此当成同事。”你可能会觉得需要重新制定组织的晋升制度。要做到这一点需要什么样的技能和概念呢？

你可能会被克服这些障碍所面临的困难吓倒。不管怎么样，都要写下初步的想法，你所面临的障碍是什么？清楚说明每一点。

第六步：“如果……就知道我们有进展了”

现在看看你描述的这5个主要目标，以及每个障碍。给每一组制定一个或多个“指标”，即一种符号或标记，它的出现就代表大家在取得进展。

如果让一个团队来做这项练习，就会发展到“技巧型商讨”（见第177页）和“设计学习型组织”的练习（见第55页），或者共同创造愿景的第一阶段（见第336页）。第354页“我们想创造什么？”的练习包含一些问题，可能对这个练习也有所帮助。

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