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第一章 起步（第11页）

如何使用这个转轮呢？对于任何计划和行动，无论个人或者小组，都要对每个阶段给予特别的关注，之后才能进入下一个阶段。

反思阶段：观察自己的思想和行动。这个阶段开始时，需要人们反思上一个行动：它的效果如何？在行动过程中我们的感觉如何？是什么样的基本信念（或者“实行的理论”）在影响我们的行为方式？现在还像以前那样看待我们的目标吗？受各种组织文化的影响，我们通常会遗漏这个程序，部分原因是我们对大家利用时间有一种错误的假设。如果有人在沉思，我们通常认为打扰他是天经地义的，因为“他在那儿没做什么事儿。”

关于反思技巧，见第382页的“左手栏”和第405页的“为谁效忠”？。

联结阶段：形成观点，找出行动的可能性，并将它们组合成新的形式。在这一阶段，你需要将可能的行动与你周围系统中的其他行为模式联结在一起。科学家们把这一阶段看做形成世界运作方式假说的阶段。我们上一次行动表明哪条路是值得遵循的？对于世界我们产生了什么新的理解？我们下一步该干什么？

系统思考和这一阶段关系密切，见第453页。

决策阶段：选定一种行动方法。从联结阶段所产生的选择中挑选一种方法并加以改进。“决策”有一种选择的含义：“这就是我们的选择，这就是为什么我们要作这个选择。”

行动阶段：尽可能带着试验的想法来执行任务。你也许要加快行动速度，但之前的3个反思性阶段对你的行动大有帮助。当你完成行动时，立刻又回到第一个反思阶段，也许此时有所领悟。它的效果如何？

如果遵循学习之轮，团队成员可以抽出时间来思考和创造，而不像以前那样总是手忙脚乱。经常运用学习之轮，它将成为大家的一种生活方式，就像科学方法已经成为实验研究人员的生活方式一样。按照学习之轮完成的工作肯定是周期性的。因为你花了时间来思考，因此不管形势如何混乱，你对自己的行动都会有清楚的认识。而一旦时机成熟，你就能立刻行动。

如果要仓促完成行动，并受到莫名的阻碍，学习之轮建议你不要硬来。你很可能需要在轮子的其他某个阶段花上更多的时间。使用过学习之轮的人都有体会，如果他们放慢脚步，多加思考，不是仅仅临时作出反应，而是设法深入了解当时所发生的情况，他们反而会学得更快。如果只花几分钟时间反思，那么行动可能要花好多天的时间，不见得都是花在改正错误上，更多的时候可能要在半途中从头计划。中途有人会问：“为什么没让我参与呢？”还有人可能中途要求更改，而这是本来早就应该预料到的。即使努力想追赶进度，也将力不从心，因为这样的改变需要深思熟虑，正如你在起身扑向猎物之前，也应该作出周密的思考。

团队学习之轮

团队学习之轮与个人学习之轮的各个阶段是相互对应的：“反思”是在团队会议桌上进行的，因此是“公开”的。大家谈论各自的心智模式和信念，并以温和而又不留情面的方式互相提出挑战。

见第177页的“技巧型商讨”。

团队一旦建立了共同的基础，就会互相理解。这将引出意义共享阶段：“我们究竟都知道什么？”史蒂芬妮·斯皮尔（StephanieSpear）把这一阶段称为“共同洞悉”（sharedinsight），它非常有助于改进和深化共同愿景和价值。

接下来是联合计划阶段；在不很正式的场合，这就是共同设计一个行动步骤。“我们现在来做一个原型试点，可能会是这样子的。”这一阶段可能还包括设计结构上的改进，这是系统思考中关键的一步。

有关这一步的详细内容，见第518页的“丰富基本模式”。

最后是协调行动阶段，这里不一定需要联合行动，团队的成员可以在不同的地方独立发挥不同的职能，并分散完成行动。在反思、意义共享和联合计划这3个阶段上所下的工夫，可使行动顺利进行。

许多人认为他们可以忽略公开反思和意义共享阶段，但这恰恰是最关键的阶段。如果花足够的时间共同思考、从而建立共同愿景，那么最后协调行动的时候往往可能不需要计划。

团队学习之轮除了有助于协调相距甚远的各项团队活动，还能够不断地提醒团队看到自身的弱点，从而促使团队自然地加以改正。与大多数人对待个人学习之轮一样，大多数团队往往想“抄小路”，跳过一两个步骤。一些组织的团队总是急于作出新的决策，采取新的行动，既不反思他们做过的试验，也不全面考虑（“意义共享”阶段中的）各种可选方案。这样就像是接二连三地进行实验，但从不停下来去检验实验结果一样。

还有一些组织的管理者说：“在行动之前我必须彻底搞清楚。”他们总是停留在“联结”和“决策”阶段，没有通过实验（行动）和评估实验结果来学习。还有一些人喜欢集思广益并进行实验，但从不专注于定下一个方案。他们的行动将散乱无章。

查尔斯·汉迪（CharlesHandy）指出领导者的主要作用就是保持“学习之轮”一直转动。这并不是件轻松的事，它需要领导者有充沛的精力、机智的头脑和坚定的目标，并且在遇到有别于自己学习风格的人时，愿意去了解他们的心智模式。

学习之轮上的个人风格

里克·罗斯

戴维·科尔布（DavidKolb）认为，大多数人会自然而然地偏好学习之轮的某一两个阶段。

实际上，科尔布根据自己所修改的学习之轮，对学习风格进行了分类。他把个人参与大量活动的人称为“分散式思考者”（divergentthinkers），像B点的这位先生，他们善于分析问题。我把他们称为“集思广益者”（brainstormer），因为他们擅长于从不同的视角看待问题。在开始解决问题时，如果想对形势作出分析，那么这些人大有帮助。但每次如果有人想结束讨论、决定方案时，他们就会说：“等等，还有一种方法。”

有关“发现学习风格的工具”，见第218页。

但到了一定的时候就必须封住他们的嘴，并让C点的人来主导讨论。C点的人是联结者。他们提出假设，解释事情发生的原因，他们是团队中最理所当然的系统思考者。你不能让他们噤声，而应当让他们开口说话。

我们慢慢来到了D点，解决方案发现者（科尔布把他们称为“集合式思考者”）。他们和联结者一样善于抽象思维，但也喜欢做实验。他们靠直觉意识到事情该如何发展，他们善于分析解决方案。团队在他们的指引下开展行动。

最后，科尔布将位于A点的人称为“适应转化者”（acmodater），意思不是说这些人在面临挑战的时候轻易让步，事实恰恰相反。他们负责调和团队理论，适应实际情况，并着手实施解决方案，用事实来检验实验假设。一旦理论和实际不相符，他们是最愿意抛弃该理论的人，因此他们在团队中至关重要。

正如科尔布所说，最强大的团队应该拥有这4种类型的人。在这样的团队里，人们确实有点晕头转向。因为当A试图作出总结时，B会有17种不同的意见。如果D想动手做点事了——“不管什么事，天哪，不能再等了！”——而此时C却又注意到一组新的关联。这里的挑战就是学会如何珍视这种多样性，如何帮助团队适应学习之轮的节奏：团队的领导者需要知道何时该让B点的人开口说话，何时该让他们噤声，并转向联结者。然后，当所有的人对基本的解决方案达成一致后，应该询问A点的人：“你看，我们先做什么？谁和谁谈？”

《非理性的时代》

（TheAgeofUnreason）

（查尔斯·汉迪著，Boston：HarvardBusinessSchoolPress，1989，1990）

汉迪认为，如果采用现行的标准，那么未来15年的许多组织将面目全非。他令人信服地描写了改变目前商业结构的时代乱局，以及由此可能（应该）产生的新型组织。例如，他描写了对培养核心管理者、兼职人员、临时自由职业者倾注同样精力的“三叶草型”组织，和遵循“辅助”原则的同盟式组织——权力应当尽可能从最低层向上移动。汉迪还介绍了一种使用学习之轮的方法。我们建议那些重新设计组织的基础设施、参与团队工作和计划建立学习型组织的人，不妨读一读这本书。

9.领导力场

夏洛特·罗伯茨，里克·罗斯，布莱恩·史密斯

当你开始在一个新的组织中工作时，通常可以感觉到是否有领导力存在。尽管有时每个人都说很“正确得体”的话，但你就是觉得有点不对劲儿。你也明白，他们自己也知道不对劲儿。有时你意识到一种学习力和担当力场的存在，它能强化和提升大家的努力。在这里，“场”是一种结构形态，虽然看不见，但却可以真实地影响人们的行为。就像重力场、电磁场和量子场一样，我们认识这些“场”，不是因为有直接的体验，而是因为我们看到了其影响力的结果。

领导者的主要任务就是发展能够鼓励学习实践的“场”，这也许是领导者能真正影响或激励他人的唯一方法。要建立“场”，不需要一开始就刻意安排人手，你只要处理好你分内工作的每个细节，最后大家会不请自来。

关于结构元素，见“如何推进”，尤其是“学习型组织的结构”一节，第22页。

在我们主持的一些讨论会上，我们看到了形成“场”的价值。在第一天，我们学会了把注意力放在演讲的种种细节上。会议室就像是一座寺庙，既看不到装有文件的纸箱，也看不到后面有人在噼里啪啦地敲打键盘，甚至连椅子的摆放也是经过精心布置的：会不会太死板？会不会太分散？这些细节也许在当时显得微不足道，但是房间里的每样东西都会对我们创造的精神产生正面或负面的作用。

如果我们作为领导者成功地度过了第一天，那么到了第二天，这个场就不再需要我们了。因为其余的人通过交谈彼此建立了关系，从而会对这个场补充自己的细节，最后产生的结果可能我们连想都没想过，更不用说曾经历过了。每个成功上过课的老师，都会有这种体会。教室里所有的人都情绪高涨，他们各自的热情就像星星之火，并有结合和燎原之势。只要能够保证这个场完好无损，那么你就没有必要控制场面，可以转而关注如何进一步挑战这个团队。

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