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第五章 脱离实际（第6页）

综述：

通过事件的表面现象来看表象之下的模式和结构，挖掘潜在的杠杆效益。

参与者：

正在解决某一问题的团队。

（1）当前情况下有哪些事件在发生？列出一般情况下危机发生时你首先看到的症状：残次品增加、质量下降、销售额下降、人员流失增多、成本增加等。

（2）那些事件背后隐藏的行为模式是什么？列出你过去应付危机时所采取的短期行动，也许没有对长期的后果多加考虑。“看到残次品增加，我们就调整延长了工厂的工作时间，以保证生产出同样水平的好产品。”

（3）这种情形下的系统模式结构是什么？你第二步采取的行动怎样使你在第一步所看到的症状继续存在？当你采取一个适应性行动时，比如让工厂运行时间增加，你也许忽略了那些高杠杆效益的行动，比如修正自己的质量或监测手段。

（4）哪些心智模式进一步强化了那种系统结构？你看待世界的方式是怎样一次又一次地把你引向同样的途径？回答这个问题可能需要一定的时间和反思，因为你所寻找的自身态度渗透在你的思维方式中，具有普遍性和根本性，而这点你几乎没有留意过。比如，你可能认为，从提高工作效率来说，计算机升级是合理的。但看看你办公室的那些个人电脑，许多人仍然把它们当做打字机来使用：手工敲击页数，并且在每一行的末尾敲击回车键。“多数人急切地希望使用计算机”的说法，常常使那些专注于技术的人看不到现实。也许把钱花在培训人们怎样使用现有的设备上，会有更大的收益。

（5）你声称要创造的愿景是什么样的？到现在为止，你仅仅考虑了当前的客观现实，即你目前存在的问题。现在花一些时间想一想你们先导小组的目的和热望是什么？在企业管理方面，你真正想要创造的是什么？是更高质量的产品，更快的循环周期，更广阔的顾客基础，还是更稳定的雇员基础？

（6）什么样的愿景在驱动着你的行为？思考一下你对前4个问题的答案。它们综合在一起能不能形成第5个问题中的愿景？如果你们现在的行动、反应、系统和心智模式都一一付诸实践，它们会带来你希望看到的愿景吗？

（7）即使你没有明确地选择愿景，旁观者可能会从你们的行动中推断出你们“实际使用”的愿景是什么？在那些制造业公司，实际使用的愿景可能是：“维持生产力，实现目标。”在声称的愿景和实际使用的愿景之间的不一致，会造成组织内的焦虑不安、信息混杂和资源浪费。

（8）如果你们希望组织创造出你们所期望的愿景，那么应该具备哪些心智模式？关于这一点的讨论，人们有时会提出新的思维模式，如：“我们都将具备创业胆识……”然后试图影响其他人，使他们的态度相应地改变。但这是做不到的，人们不会在压力下改变自己的心智模式。但逐渐的，随着人们在此类讨论中重新审视这些议题，他们也许会明白过去的心智模式如何加重了问题，这将为深度的心态变革作好准备。

（9）期望的系统模式结构、行为模式和事件：如果你们向愿景目标前进，可能会看到什么样的行为？怎样知道自己做得很好呢？如果你希望实现目标，将需要发展出什么样的系统呢？如何加强你希望创造的行为模式？什么是最有杠杆效益的行动？

经常回顾这项练习，就会使你对这些问题更加熟悉。有这样一个典型的故事：联合技术公司是一个汽车部件公司，它曾经历了一系列重组的努力，以减少新产品推出的循环周期时间。不幸的是，他们的周期时间和错误率增长了。在一次有关这些问题的会谈中，他们开始意识到他们的奖励体系，仅仅是提升或奖励那些在自己的部门里没有犯任何错误的人。这种体系下的思维模式是：“人们应该不犯任何错误。”实际使用的指导思想是：“我们的目标是保护我们自己在组织内部的利益。”只有在他们认识到这一点之后，他们才可能启用新的、基于自己期望的心智模式的奖酬体系：“协作是我们所期望的，通过团队工作，我们能够减少产品的更新周期。”结果他们把产品发布的周期从40天缩短到了5天。

九、历史图表

里克·罗斯，阿特·克莱纳

每个项目或变革行动都有其历史。如果你十分了解有关的历史，那么在你设置重点并向先导小组（和你自己）之外的其他人阐明学习的意义时，效果会更好。通常，先导小组的每个成员只知道历史的一部分。本练习是构建小组记忆的一种手段。它首先将你的注意力集中在把你们聚在一起的力量上，集中在“那些疯狂的家伙当时在想些什么”这个问题上。（别人当时遇到的问题正是你目前试图解决的问题时，你不禁会产生这样的疑问。）

要了解范围更广、更详细的方法，参见第444页的“学习史”。

在“墙面时间轴”上，画一条跨数月或数年的时间线，使每个人都可以看到从项目开始到今天的时间脉络。在右边留些地方，以便将来可以继续描绘。接下来让掌握第一手知识的人回答下面的问题：

■这个问题或项目是如何开始的？通常一些人会交换意见：“你是8月份参加的？哦，我第一次知道它是在2月份。”当每个人讲话时，把描述的事件记录在自粘便笺上，然后把便笺贴到时间线上（如果需要，可以移动便笺）。如果你擅长画图，或者能够承担得起图示辅导服务的费用，还可以画上草图，那样效果会更好。

■最初的情况如何？如果小组开始就是一个项目或任务使命，那么最初的目的是什么？是谁将小组成员召集到一起的？小组创建者期望得到什么样的结果？

■接下来发生了什么？那是谁的主意？想要达到什么目的？随着时间的推移，以及往墙上添加的新事件的增多，你需要在时间轴上画线作记号，以显示特定问题、人员、团队或项目的轨迹。你甚至可能需要召集其他人，让他们提供漏掉的部分。

不久，你会发现在某处丢失的最初目的的某些方面。“哦，那两个工程师希望开发新产品？但他们已不在这儿了，他们怎么了？难怪我们无法得到人们的合作！”

我们看到，这个练习仅用了25分钟，实际上它可以进行几个小时。练习结束时，你便为自己创造了一段完整的历史，横越了几面墙的文字、图画和即时贴。这种讲故事的形式颇有些撰写调查报告，或追溯你的家谱的意味。很多时候你开怀大笑，也有大量时间是在叹息抱怨。

完成本练习后，团队对自己的共同志向目的的理解似乎更深刻了。财务部门和生产部门可能还没有理解对方的业务重点，但现在他们知道为什么对方对此保持关注了。这反过来会使他们更可能在中途问这样的问题：“我们已经实现最初的目标了吗？我们现在的目标该是什么？”

十、变革行动的4种未来

阿特·克莱纳

你的组织文化以及先导小组成员的能力，是帮助决定先导小组的努力能否成功的关键驱动力。你对这些因素只有有限的控制力，而且你事先可能并不知道这些因素将如何表现出来。这就是本练习的价值所在。我用它来帮助先导小组的领导者最终接受工作过程中的困难和承诺。

目标：

帮助先导小组的领导者更清楚地了解他们的选择。

综述：

一个简化的情景练习，考察先导小组的关键不确定因素：应对变革和开放的能力。

首先回答下面3个问题：

（1）你想达到什么目的？例如，你可能想从以前的成本中心开发一项新的盈亏型业务，或者推出一个新的产品或服务。

（2）你的最后期限是什么时候？到什么时候你必须实际展现出成果（否则项目就很危险了）？

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