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第九章打造学习型组织（第3页）

评估培训结果的有效方法

培训资金和时间是如何使用的很容易评估，但是关于培训的效用评估则比较少，也比较难。过去的40多年里，人力资源专业人员评估了时间是如何使用的，宣称70%的学习时间应该通过在职体验进行，20%通过辅导完成，另有10%通过课堂授课完成。盖璞（GAP）、普华永道咨询公司（PwC）和戴尔（Dell）等多种类型的企业都在公司网站上介绍了各自的702010发展项目。谷歌从2005年到2011年也恰巧按照这种比例框架分配了投入。70%的工程师和资源安排在搜索和广告等核心产品上，20%安排在新闻或地图等非核心产品上，10%用于自动驾驶汽车等不相关项目。谢尔盖·布林开发出这种投入方法，埃里克·施密特和乔纳森·罗森伯格负责管理。埃里克、乔纳森和艾伦·伊戈尔在合著的《重新定义公司：谷歌是如何运营的》中详细介绍了谷歌的702010方法。

但是大多数专业人员学习时采用的702010法则并没有效果。

第一，这种法则没有告诉你该如何做。70%的意思是让人们在日常工作中理清一切，还是说要员工轮岗，使他们学到新技能？或许是给员工难做的项目去做？这些方法相比其他方法更有优势吗？

第二，即便你知道应该做什么，又该如何评估呢？我从来没见过哪家公司要求管理者记录用在辅导团队上的时间。公司可以告诉你在课堂培训上用去的时间和资金，但是除此之外都只是猜测的数据。最糟糕的情况下，工作中用去的70%的学习时间会成为不作为的借口，这给人力资源部创造了便利的条件，可以谎称员工在学习，而且不需要提供任何证据。

第三，甚至没有任何有力的证据证明按照这种方式分配学习资源或经验有效。密歇根大学的斯科特·德罗和克里斯托弗·迈尔斯对相关文献做了综述：“首先，也是最重要的，没有任何实验证据支持这种假设，然而学者和从业者经常会引用此观点，好似它就是事实。”

所幸，有一种更好的方法来评估学习项目的结果，而且和很多其他伟大的人力管理想法一样，它也并非一种新方法。1959年，美国训练与发展学会前主席、威斯康星大学教授唐纳德·科克帕特里克创造出一种模型，对学习项目进行4个层次的评估：反应、学习、行为和结果。

科克帕特里克的模型与其他很多绝妙的想法有相似之处：一经解释，其中的道理便显而易见。

第一层次，反应。询问学生对培训的反应。教授一门课程，最后得到学生积极的反馈意见，这种感觉非常好。如果你是一位咨询师或教授，学员或学生表示培训体验很好，喜欢学习的内容，这对你的课程将是一个极好的宣传，确保了未来的听课人数和资金收入。斯坦福大学商学院教授弗兰克·弗林曾告诉我一个获得学生评价高分的秘诀：“多讲笑话和故事。学生喜欢听故事。”他又继续解释说，参与度和传授知识之间需要不断地权衡。根植于代代传颂的神话和民间传说中的故事体现了人类对于叙事的渴求。讲故事是一种有效的教学方法。但是学生对你的课堂的感受说明不了他们到底有没有学到东西。

此外，学生经常无法对课堂质量提供反馈意见。在课堂上，他们应该专注于学习，而不是评价授课中小组练习和个人练习的分配是否均衡。

第二层次，学习。评估学生知识或态度的改变，特别是在培训项目结束时以测试或调查的方式进行评估。任何考取过驾照的人都有过这样的经历。这已经是第一层次基础上的巨大提升，因为现在我们已经开始从客观的角度来查看课程的效果。此种做法的缺点在于难以长时间保持新学课程的效果。更糟糕的是，如果返回原工作岗位，环境依然没有变化，那么新知识将渐渐被淡忘。想象一下你刚上完陶艺课，终于成功烧制出上釉花盆，如果你没有机会再去使用这种手艺，很快将失去这种技能，当然也不可能精炼技艺了。

第三层次，行为。行为恰是这个体系开始变得强大之处。科克帕特里克询问参训者通过培训，行为发生了多大的改变。这个简单的询问中引入了几个非常聪明的理念。对行为变化的评估需要等待学习经历结束之后一段时间进行，确保课程整合为长期记忆，而不是为早上考试做准备的短期记忆，过后就忘记了。这种评估还要求依靠持续的外部验证。评估行为变化的理想方法是不仅要询问学生，还要询问他们身边的团队成员。寻求外部意见不仅可以更全面地了解这名学生的行为，还能含蓄地鼓励他更加客观地对自己的表现做一下评估。比如，你问大多数销售人员他们的表现如何，他们都会告诉你自己是业内顶尖的。但是如果你问他们的客户，并告诉他们你会如此做，他们的回答就会更加谦虚和真实。

第四层次，评估培训项目的实际结果。你的销售额有没有增加？你成为一名更优秀的领导者了吗？你编写的代码更简练了吗？

美国外科医师学会采用了科克帕特里克的模型，将“病人（客户）的健康改善情况”作为教学项目的直接结果。假设一名眼科医生专攻激光视力矫正手术，即利用激光重塑角膜矫正视力。在这名医生进修了新的技术之后，通过记录患者的康复时间、并发症出现概率以及视力改善情况等因素，可以评估手术效果的变化。

相比较而言，评估培训对于结构性较弱的工作或通用技能产生的影响会难得多。你可以开发出非常复杂的统计模型，分析培训与结果之间的联系，我们在谷歌就经常这么做。事实上，通常我们不得不这么做，因为换用他法，我们的工程师根本不会相信我们！

但是对于大多数组织而言，评估培训结果是有捷径可循的。不需要用研究生才能学到的复杂数学分析，只需要比较两个一样的团队在其中一队参加培训之后的表现即可。

首先确定你们的培训要达到怎样的目标。假设是更高的销售额，那么将你的团队或组织分成两组，两组的构成尽可能相同。在实验室外想要做到这一点很困难，但至少要在地理位置、产品结构、性别结构、工作经验等方面相当，消除明显的差异。其中第一组是对照组，即该组不做任何变化，不上课，不培训，不特别关注。第二组是实验组，他们将参加你们组织的培训。

然后等待。

如果两组确实在各方面相当，唯一的区别就是有没有参加培训，那么销售额结果的差别就是培训带来的了。

这种实验方法可能有违人的本性，令人感到沮丧，因为如果你发现一个问题，你就想要当场为所有人解决这个问题。正如我在第八章中介绍的，参加“经理的辅导角色”课程可以使辅导能力一项的平均得分提升13%。我们等待了一年去观察这种课程是否真正有效，而与此同时数千名谷歌人并没有从这种本可以帮助他们的项目上受益。

我在另外一家公司工作的时候，每年都会有一波强制的销售培训，他们对我们说，保证能够提升销售业绩。但是让每个人都参加你认为能解决问题的项目并不一定能真正解决问题。一项精心设计的实验和耐心等待结果并加以评估的受众，将向你展示真实的效果。你的培训项目或许有效，但也可能无效。想要确认结果，唯一的方法就是在一组中进行实验，然后与另外一组进行比较。

人类生而为学。

但是我们很少思考怎样才能最高效地学习。

有一种务实的方法可以采用，将一项技能分成小的部分，提供具有针对性的即时反馈意见，可以提高你所在组织或团队的学习效率。有太多的组织在向员工传授技能的时候急于求成，内容也过于宽泛。对培训的结果进行评估，而不是询问员工是否喜欢培训，经过一段时间，这种做法能够更清晰地说明你们所做的是否有效。

但是我们不能仅仅为了学习而学习，还应该寓教于乐。你只需要看看自己的家便能了解一二。每位家长都会教育孩子，每个孩子都会学习。如果你是一位家长，你就会认识到孩子经常是你的老师，而你则是在学习的那个人。

据称，著名物理学家尤利乌斯·罗伯特·奥本海默的弟弟弗兰克·奥本海默说过，“最好的学习方式是教导他人”。他是对的。因为要教好学生，你需要深入思考教学内容，需要掌握将要教授的主题，想出优雅的方式将知识传递给他人。

我们请员工做老师还有一个深层原因。给予员工做老师的机会也给了他们目标。即便他们在日常工作中找不到意义，传授知识的工作也足够鼓舞人心。

学习型组织发端于一种认识，即我们所有人都渴望成长，也都希望帮助他人成长。然而，在很多组织中却是员工受教，专业人士负责教学。

为什么不让员工同时做两件事情呢？

谷歌工作法则

●进行刻意练习：将课程分成易于消化的小块，给出明晰的反馈意见，并不断重复这个过程。

●请最优秀的员工教学。

●只在已经证明能够改变员工行为的课程上进行投入。