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第六章 打造最幸福的公司（第4页）

我们本可以在公司范围内设定代码健康目标，或是设立一个新的职位，全职负责检查其他人的工作。我们的首席执行官也可以强制要求每个人在下一个月重点关注代码健康。

我们没有这么做，相反，我们在Googlegeist中强调了这个问题之后，一些工程师自发组织起来决定解决这个问题。首先，他们通过技术演讲、内网文章以及向我们公司非常流行的“英声明”（engannounce）内部邮件清单中发送邮件，解释代码健康的重要性，并进行教育和宣传，以此提升代码健康重要性的认知度。他们请艾伦·尤斯塔斯等声名卓著的技术高管将代码健康问题加入公共演说，以及关于绩效管理和升职的电子邮件中。其次，这些工程师与人力运营部合作，将代码健康设定为绩效校准会议和升职委员会的核心内容，并在Googlegeist中加入相应的问题，每年对进展情况进行查验。再次，他们开发出一些工具可以自动查验代码的健康状况。比如我们在慕尼黑的代码健康团队开发出一种工具，可以自动检测C++和Java中的死码。发现死码并进行调试可以使程序运转得更快速、更稳定。最后，这些工程师创立了“公民奖”，奖励为健康代码做出贡献的谷歌人，使同事和领导等所有受益于他们工作的人认可他们的努力。

4年之后，工程师更加自信地投入到改善代码健康上的时间得到回报，信心提升了34%。更加重要的是，他们在自身生产效率方面也取得了可喜的进步，这既得益于项目团队的代码库更加稳固，也由于他们所依赖的团队外体系得到了改善。

Googlegeist还经常暴露谷歌其他需要改进的地方。在我们的销售部门中，我们发现刚毕业的谷歌人中有一些在经营小生意（比如市区精品屋或布鲁克林区的一家西班牙小吃店），他们体验了浸入式职业发展的满足感。这些谷歌人自发与人力运营部合作，在欧洲设计了一个试点项目，使谷歌人得到轮岗的机会，让他们有机会体验各种类型的工作、特定角色商业和产品培训、一项两年的个人发展计划以及在全球建立网络等。

第一批参与这个项目的谷歌人在职业发展满足感方面有18%的提升，留岗指数提升了11%。基于试点的成功，这个项目在全球已经接受了差不多800名谷歌人参与。

我们还经常展开“快中”（quickhit）项目，关注一些目标明确的问题。官僚主义克星（BureaucracyBusters）几乎消除了所有令人不快的烦人小障碍。比如，我们的费用报销再也不用纸质凭据：拍一张照片，发过来。拒绝浪费（WasteFix-It）活动几乎杜绝了所有浪费钱的状况，比如打印机数量远超需求。我们请谷歌人提出对大家都有益且能在两三个月的时间里实施的改善建议。2012年，我们收到1310个点子，超过9万次投票。得票最高的20项得以实施。其中一些并没有太多新意：不要再发纸质薪水支票；不要在年底进行强制性职业道德和合规性培训，因为所有人都要在这个时候准备下一年的产品路线图和预算；设计结构性面试工具，能够自动给出可靠的面试问题，这样你就不用强迫自己想出一些古怪的问题；在纽约或伦敦等酒店费用昂贵的城市里租用更多的公司住房。这些琐碎、恼人的事情堆积在一起会让公司变得臃肿迟缓，而通过这些建议都得到了很好的处理。

高期待收获高收益

有人争辩说，这样授权于普通员工的做法会造成混乱，或是出现一种状况：由于每个人的观点都得到重视，任何人都能提出反对意见，破坏努力的成果——这种环境下一万个人都可以说不，但是没有一个人能说了算。现实情况是每一个问题都需要有一位决策人。如果管理得当，在这种经营方式下不会是所有人永远保持意见一致，而是通过以数据为依据的积极探讨发现最好的办法。这样在决策时，反对者即便不赞同结果，也能理解事情的始末，尊重理性的决策。

这种方式基本都能奏效。行不通的时候，只需遵循一条简单的原则：上报到公司上一层，摆出事实。如果他们不能决定，就继续上报。在我们公司，最后会有拉里·佩奇打破僵局。

考虑到我在本章大篇幅地解释为什么不能让管理者掌控权力，这个建议似乎有些不恰当，但是在做决策时有等级划分是非常重要的。这是打破僵局的唯一方法，也是管理层的首要责任之一。领导者所犯的错误在于他们管得太多。正如亚洲开发银行奥利维亚·塞拉特所写：“管理者插手型管理是错误管理……人们进行管理者插手型管理以缓和对组织表现的焦虑——随时指引和控制他人的行为会令他们感觉更好一些。从本质上讲，这种管理方式显露出他们的不安全感。这样做使喜欢插手下属工作的管理者产生掌控（或有效）的错觉。出现这种情况的另外一种原因在于缺乏对员工能力的信任。即便同事说自己可以，喜欢插手下属工作的管理者也不信任同事能成功地完成一项任务或承担一份责任。”

决策应该在一个组织中尽可能低的层级中做出。塞拉特认为，上报的问题应该是那些“在同样的数据和信息下”，更高级别的领导者会做出与下级不同决策的问题。

你们不需要有谷歌的规模或分析能力，也能释放员工的创造力。作为一名领导者，放弃地位象征就是向员工释放出最强有力的信号：你关心团队所说的话。我为一家有50名员工的公司工作时，公司首席运营官托比·史密斯做过最了不起的一件事就是与我共用一间办公室，使我有了主人翁的感觉。我每天观察他工作，了解了公司的业务，学会了如何与他人建立联系（他接电话时总是极其温和地问一句“你好啊”）。我还从他身上学到了一些办公小技巧（买皮鞋的时候，买两双一样的轮换穿，这样就不容易穿破——我到现在还有两双1994年买的牛皮鞋）。我们有一些免费的调查工具，谷歌表格（GoogleSheets）中就有一款内置工具，可供你询问员工的感受以及他们想要改变哪些做法。采用一些小的试点可以使意见最多的人认识到现实状况的复杂性。事不关己的时候很容易抱怨，要负责实施自己的想法往往更难，试点也可以节制极端和不现实的观点。

所有这一切使员工更开心，能够想出更好的创意。现实中人们通常不会辜负别人对自己的期望，不管期望是高还是低。埃德温·洛克和加里·莱瑟姆在1990年出版的《目标设定和任务绩效理论》（ATheoryofGoalSetting&TaskPerformance）一书中证明了困难、特定的目标（“试着达到90%以上的正确率”）相比含糊的劝告或较低的期望（“尽你所能”）不仅更能激励人，而且结果也会更佳。因此对人要有更多期待也是有道理的。

我在麦肯锡工作的时候，有一位叫安德鲁的经理，要求我为客户准备的市场分析要做到完美。但是他并没有随便插手下属工作，没有告诉我每一页该写什么，也没有告诉我该怎么做分析。安德鲁对我们有更高的期望。

1999年我们为一家金融服务公司做咨询服务，承接了公司有史以来第一个电子商务项目。我把一份报告草案交给他审阅，他并没有修改，而是问我：“我需要审阅这份文件吗？”我内心深处知道，我的报告很不错，但是他肯定能找到需要完善的地方。想到这里，我对他说报告还不够好，于是回去做进一步修改。我又带着新报告来到他面前，他第二次问道：“我需要审阅这份报告吗？”我又回到自己的座位。等我第四次来的时候，他又问了我同样的问题，我告诉他说：“不需要。你不用审阅，已经可以递交给客户了。”

他回应道：“好极了，干得漂亮。”于是看也没看就将报告递交给了客户。

如果你期待很少，收获的也就很少。20世纪70年代的畅销小说《海鸥乔纳森》（JonathanLivingstonSeagull）作者理查德·巴赫后来在《心念的奇迹》（Illusions）中写道：“为你的局限因素辩解，那你就是真的把自己局限于其中。”管理者会找出很多不信任下属的理由。多数组织的设计都抵制改变，使员工无力反抗。我对一些首席执行官讲，很多谷歌人可以自荐升职，也可以询问我们的首席执行官任何问题，这时我最常得到的回应是，这些在理论上听起来极好，但是在他们公司里根本行不通：员工不会专心于他们实际的工作；收集那些事实只会放慢我们的工作；律师不会允许我们这么做的；员工（正是他们所谓的“最重要的资产”）不可能做出好的决定；我喜欢自己的特别车位……

但其实这些是行得通的，你只需要战胜资历带来的管理小诱惑和发号施令的冲动。各家组织都不遗余力地招募了不起的人才，却限制他们的能力，只允许他们在本职领域施展。

作为一名管理者，放开管理的缰绳会令人害怕。毕竟，如果出现错误的话，你的职业生涯就会出现危机。你得到这个职位就是因为你本应是最适合做领导的人。

让我放开权力同样也很难，但是我注意到一件有趣的事情。每周拉里都会请人力运营部——和谷歌其他部门一样——写一份上周概要，供全体管理层审阅。最初，每周都是我自己写这份概要；后来我请团队里的一些成员写，由我来审定；最后，我只请普拉萨德审阅，自己不会做任何审阅就递交上去。

一方面，没什么大不了的：这只是一份备忘录。另一方面，这是向首席执行官展示整个人力运营部团队工作的唯一常规途径。放手让其他人做这项工作的同时，我也放弃了一些控制权，但是我节省了宝贵的时间，可以关注其他紧要问题，而普拉萨德也有机会做一些新鲜的事情。

管理者忽略的是，每次他们放弃一些控制权，就可以为团队创造一次提升的好机会，也给自己节省出更多时间应对新的挑战。

找出某个令你的团队感到沮丧的领域，让他们改变现状。如果有限制，比如时间或资金，就告诉他们：要对员工信息透明，在塑造团队或公司的过程中给他们发言权。你会惊讶于他们的成就。

谷歌工作法则

●消除地位象征。

●靠数据而不是根据管理者的想法做决定。

●寻找方法，让员工塑造自己的工作和公司。

●对员工高期待。

米尔格拉姆对实验参与者进行了跟踪调研，以评估实验对他们有没有长期影响。令人惊奇的是，竟然有84%的参与者“非常高兴”或“高兴”参与了实验，另有15%的人表示无所谓。有一封实验参与者的信经常被引用，米尔格拉姆在《对权威的服从》（ObediencetoAuthority）一书中也做了引用，信中解释了这个实验让参与者有了自我觉悟，能够意识到自己是如何做决定的，而这种做决定的方式在以往已经存在却不曾被发现：“我在1964年作为实验对象时，尽管知道正在伤害某个人，却完全弄不清自己为什么要这么做。很少有人能够分清自己是根据意愿而行动还是仅仅遵从权威的命令。”

有大量文献探索、深究和批评米尔格拉姆实验。比如，参见昆士兰大学亚历克斯·哈斯拉姆和圣安德鲁大学史蒂夫·雷谢的著作。

LindaBabcockandSaraLaschever，WomenDon’tAsk:NegotiationandtheGenderDivide（Princeton，NJ:PrincetonUniversityPress，2003）.

我的首席人力资源官朋友告诉我，参与度调查并不能指明改进的方向。如果你的分数低，难道要通过说服更多员工成为好友来提高吗？如果利润低，最好的解决方法是更多地表扬别人吗？我们在谷歌的确也测评一些类似的主题——与其他数十个主题一起——但是不会将它们融合成一个像参与度这样包罗万象的概念。我们通过对职业发展或管理者能力等特定方面的理解来得到更好的结果。

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