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第一章 成为一名创始人（第2页）

谷歌很幸运，我们的创始人对期望打造的公司类型有着坚定的信念。

不过拉里和谢尔盖并非开先河之人。

亨利·福特最广为人知的是他对组装生产线的广泛使用，人们不太了解的是他对表彰和奖励优秀工作的哲学在当时也是非常先进的：

在工作中竭尽所能的工人是最难得的。如果得不到应有的认可，就不能寄希望于他们毫无保留地奉献……如果一个人感觉日常的工作不仅保证了他的基本需求，而且为他提供了些许慰藉，使他们能够为儿女创造一些机会，为妻子的生活增添一份愉悦，那么他就会认为这是一份体面的工作，就会放下所有包袱，尽力工作。无法从日常工作中得到一定满足感的人，就失去了薪酬中最好的一部分。注释标题HenryFord，MyLifeandWork（GardenCity，NY:Doubleday，Page，1922）.

亨利·福特是在1922年写下这段话的，但他的这些观点与谷歌的理念如出一辙。而且他亲身实践，在1914年给工厂工人的工资加倍，提高到每天5美元。

更早之前，即1903年，米尔顿·S.好时不仅是好时公司的奠基人，同时也为宾夕法尼亚好时镇的建立打下了基础。19世纪至20世纪初期，全美有超过2500个公司镇，顶峰时期这些公司镇的人口占全美国人口的3%。但与多数公司镇不同的是，好时“避免建成一座只有成排房子、毫无特点的公司镇。他想要建成一座‘真正的家乡’，有成排的树，有独栋或两家合住的砖房，还有修剪整齐的草坪”。

米尔顿·S.好时的成功为他自己带来了强烈的道德责任感和仁慈心。他的雄心远不止制造巧克力那么简单。好时构想出一个围绕工厂建立的全新社区。他为员工建起一座模范镇，镇上有舒适的家，公共交通也不贵，公立教育系统质量很高，还有大量的游乐和文化场所。

我并不是说福特和好时的所有观点都是适宜的，有一些就很令人憎恶。福特因发表反犹太作品而广受责难，后来还因此道歉。好时也纵容种族主义评论在他领导下的好时镇报纸上发表。但是同样明显的是——至少对一部分人而言——上述两位创始人认识到关心员工要比生产投入的意义更为重大。

再近一些时候，有一位道德评价争议较小的典型人物——梅文·J.凯利，他于1925年加入贝尔实验室，1951—1959年任实验室总裁。在他的任期内，贝尔实验室发明了激光和太阳能电池，铺设了第一条跨大西洋电话电缆，开发出微型芯片的核心技术，使微型芯片的崛起成为可能；另外，他们在此期间对二进制码体系的研究为信息理论奠定了基础。这些都建立在贝尔实验室早期的工作基础之上，其中包括1947年发明的晶体管。

成为总裁之后，凯利采用了一种很另类的管理方式。首先，他改变了位于新泽西默里·希尔的实验室大楼设计。凯利摒弃了传统的办公场所布局，即不是按照员工的研究领域对办公楼的每一层分区，而是坚持能够迫使部门之间进行交流的楼面设计：一条很长的走廊贯穿整个楼层，办公室分布在走廊两侧，这样走过大厅时同事之间就会碰到，他们不可避免地会融入彼此的工作中。其次，凯利建立了弗兰肯团队，每个弗兰肯团队中包含“思考者和行动者”以及来自各种互不相干领域的专家。作家乔·格特尼在他所著的《贝尔实验室与美国革新大时代》（TheIdeaFactory）一书中描述过这样一个团队：“晶体管项目中刻意混杂了物理学家、冶金学家和电气工程师，并肩工作的有理论专家、实验专家和制造专家。”

最后，凯利给人自由。格特尼继续写道：

凯利先生认为自由是至关重要的，对于科研工作而言作用尤为明显。他的一些科学家享有高度自主权，经常是授权某人做一项工作之后接连几年都不对工作进展做任何干涉。比如他组建研究晶体管的研究团队时，两年多才有了研究成果。此后，当他组建另外一个团队来负责晶体管的批量生产时，他将任务要求扔在一位工程师的腿上，指示他制订一份行动计划。他告诉这名工程师，他在这段时间要去欧洲出差。

凯利的例子非常有趣，因为他并非贝尔实验室的创始人，甚至都不算是冉冉升起的新星；相反，他因为感觉自己的项目没有得到足够的资金支持，两次提出辞职申请（两次都因为将会得到更多资金支持的许诺而被吸引回岗位上）。他很善变，而且有些臭脾气。早先的一位经理H.D.阿诺德“很长时间里只给他安排很少的行政管理工作，因为不相信他的判断力”。因为这段经历，他的职业生涯提升得很慢。他做了12年的物理学家才成为电子管研发主任，又过了6年才成为研发部主任。他加入贝尔实验室26年之后才成为实验室总裁。

我之所以喜欢这个故事是因为凯利的作为就像一位创始人和主人翁。他不仅关心贝尔实验室的产出，还关心贝尔实验室能营造怎样一个工作环境。他希望有才华的人能够免受管理层的监视，不必受天才行政管理人员的掣肘。办公大楼设计和通道布置本非他应关心的事情，但这样做使他成为这家名列史上最具创新性组织的精神创始人。

回到谷歌的故事上来，拉里和谢尔盖刻意留出空间，使其他人也能像创始人一样行事，有识之士也有机会创造自己的谷歌。多年来，由苏珊·沃西基、萨拉尔·卡曼加和玛丽莎·梅耶尔组成的“三驾马车”被称作“迷你创始人”。作为早期谷歌人，他们的作用举足轻重。他们将会同斯里德哈·拉马斯瓦米、埃里克·维奇、艾米特·辛格尔和尤迪·曼伯等才华横溢的计算机科学家继续构建并领导我们的广告、YouTube和搜索业务。快进10年，谷歌人的表现仍然像主人翁一般：克雷格·科尼利厄斯和里希·科海坦决定为谷歌制作一个切罗基语的界面，为保存濒危语言尽绵薄之力。乌佳依·辛格和阿卜杜勒卡里姆·马蒂尼与来自推特（Twitter）的工程师合作，关注到埃及政府在2011年初的封闭网络事件，推出了Speak2Tweet的产品，接收语音信箱信息，并将信息转化成推特消息向全球广播。这种产品可以利用拨号转入语音信箱，倾听彼此，为埃及人提供了一种与全球同步交流的方式。

创始人思维：引领潮流，而不追随他人

建立杰出的团队或组织的起点是有一位创始人，但是成为一名创始人并不意味着要建立一家新的公司。不管你是一家公司的第一名雇员，还是一家有数十年历史的公司中的一员，任何人都有能力成为一名创始人，也可以成为所在团队的文化创造者。

在谷歌，我们不认为自己碰巧发现了员工成功的唯一模式，我们当然也不能解答所有问题。我们搞砸的时候远比预料的要多，但我们却证明了拉里和谢尔盖最初的很多本能想法是正确的，揭穿了一些管理学理论的不实之处，一路上有很多令人震惊的发现。我们期望通过分享自己的经验教训给不同工作岗位的人们一些启发。

俄国小说家列夫·托尔斯泰写过“幸福的家庭都是相似的”。所有成功的组织也都是相似的。它们不仅对生产何种产品有同感，而且对它们是怎样的组织和想要成为怎样的组织也有共识。在它们的愿景中（或许有些狂妄自大），它们不仅思考自身的起源，还会思考它们的命运。

我写这本书的愿望之一就是，希望阅读本书的人能站在创始人的角度看待自己。或许你不是一家公司的创始人，但是可以成为一个团队、一个家庭或一种文化的创始人。谷歌的经历带来的最根本的一点经验就是，你必须先决定自己想要成为一名创始人还是一名雇员。这个问题关乎的不是实际的所有权，而是做事的态度。

用拉里的话讲：“我想到我们的企业相比以前的企业有了多大的进步，那时的工人还要保护自己免受企业迫害。我作为领导者要确保公司里的每个人都有良好的机遇，要让他们感觉到自己产生了有益的影响，为社会的向善贡献了力量。放眼全球，我们在这方面做得越来越好。我的目标是要谷歌引领潮流，而不是追随他人。”

这是创始人应该有的思维。

不管是学生还是高管，想要所处的环境使你和周围的人能够蓬勃进取，首先就要为这个环境负起责任。不管在你的工作描述中有没有这样一项责任，甚至不管你是否被允许这样做，这个事实都不会改变。

而最伟大的创始人会创造出空间，供其他创始人与自己携手同行。

等到有一天，你的团队也会有一个起源故事，一个创业神话，恰如罗马、奥普拉或谷歌一样。思考一下你想要怎样一个故事，思考一下你想要向世人展现出何种面貌，思考一下人们会怎样讲述你的故事、你的工作和你的团队。今天你有机会成为这个故事的缔造者，选择你想要成为一名创始人还是雇员。

我知道我会选择哪一种。

谷歌工作法则

●把自己看成一名创始人。

●像创始人一样行动。

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