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第十一章 加深感情（第5页）

?西亚加拉塔斯对宗教信仰者的研究表明，共同分享的痛苦体验可以被视为一种“将内团体结合在一起的社会性手段”。

4.“赋予意义”的做法能让人们重拾工作的目的。这不仅让人干劲儿十足，也能鼓励大家拿出“超越平常”的工作成果。

?汉森的研究表明：坚定的使命感要比激情四溢更能带来高效的表现。

5.许多人都认为人际关系会随着时间日益加深，但是这个看法并不全面。有的时候，长久的人际关系会遇上平台期；而有的人际关系，则会在正确的时机飞速发展。

?通过开学前简短的家访等措施，费舍罗和她的团队让问题丛生的斯坦顿小学起死回生。

6.根据心理学家哈利·T.赖斯的理论，“给予回应”能够提升人际关系。所谓给予回应，就是相互之间的理解、肯定及关心。

?斯坦顿小学的教师们聆听了家长对于孩子们的期望，这是他们给予回应的方式。

?在健康保健行业中，护工们用“你有什么愿望”替换“你有什么不舒服”这个问题。

?“提及包袱”的接线员们对消费者过去的经历给予了确认。

7.亲密的关系是由给予回应与敞开心扉结合而成的，也是通过“一来一往”建立的。

?亚瑟·阿伦的36个问题实验让素昧平生的陌生人变成了亲密好友，而且只用了45分钟！

5号诊所

如何对抗『各行其是』的心态？

背景信息

吃晚饭的时候，一家大型公司的销售副总裁和市场副总裁终于承认两人都早已意识到了这样的事实：两个部门的关系出了问题。市场部和销售部本应同心协力地工作，但如今，这两个部门却是“各扫门前雪”。市场团队制作出精美的宣传材料和广告，但销售团队抱怨说这些材料与消费者对公司产品的印象并不一致；销售团队坚持产品降价能卖得更好，但市场团队却嗤之以鼻地说，销售团队不过是在追求“快销”，并没有对产品的质量进行深入的挖掘。这个事例虽然是杜撰的，但类似的矛盾比比皆是。11

理想效果

管理者们受够了这种合作不力的状态。准确地说，他们的团队并没有针锋相对，只是太习惯于待在自己觉得舒服的模式中了。两位管理者下定决心，要让两支团队更为有效地合作，但他们也明白，颠覆现有模式势在必行。

如何打造决定性时刻？

这是一个怎样的时刻？这是一个需要人为打造的时刻。两位管理者策划了一次为期两天的场外会议。那么问题来了：他们该如何设计，才能让这场会议成为两支团队的决定性时刻呢？

让欣喜升级

（1）打破脚本。这次场外会议本身就打破了脚本。会议不仅是一种环境的转换，还颠覆了平常的工作日程。

（2）提升感官享受，增加刺激性。会议开始的时候，与会者被带到外面的停车场，那里停放着一辆真正的一级方程式赛车。销售团队和市场团队被打乱，分成两队，扮演起车队维修技师的角色。两支团队进行比赛，看哪队能以更快的速度给赛车换好轮胎。随着每一次尝试的推进，两支队伍的合作也越来越紧密。比赛妙趣横生，到结束的时候，两队的队员笑作一团；但到该扮演维修技师角色的时候，大家又都一丝不苟起来。活动结束后，大家回到会议室，一起探讨刚才的体验及有效合作的意义。

让认知升级

（1）被现实“绊倒”。两位管理人邀请了一位消费者参会并发表讲话，这是大家始料未及的。这位消费者探讨了与市场部和销售部打交道过程中的“阻滞体验”，他说：“我感觉就好像是在和两家不同的公司对话一样。”

（2）被现实“绊倒”并突破认知。在这次场外会议之前，市场部和销售部各派出两位成员，“深入”对方团队一周。在会议过程中，4个人与参会的各位分享了他们已掌握的经验：深入销售部的两位市场部人员的演讲题目是“市场人员对销售工作的误解”，而销售部的两位的演讲题目则是“销售人员对市场工作的误解”。

让荣耀升级

（1）认可他人。从总体上来说，两个部门的合作并不顺利，但是其间也有例外。这些在合作中制造亮点的人们收到了一份“团队化学反应大奖”，奖品是一包曼妥思糖和一大瓶健怡可乐（如果这个组合让你摸不着头脑，那就上网搜搜）。会议开完后，两位副总裁在自己的办公室里存放好一批曼妥思糖和健怡可乐，以便在团队成员赢取这份荣誉时分发。

（2）锻炼勇气。销售部门和市场部门之所以合作不力，原因之一就是他们采用了被动攻击型的沟通方式。大家在面对面的时候都很有礼貌，却在背后相互抱怨、互拖后腿。因此，大家在这次会议上练习了“关键对话”注释标题关键对话是一种沟通技巧，讲究切中要点、圆满得体，避免沟通中的盲点。——译者注。这个环节广受好评，让“关键对话”这个专用语成了公司内部大家心照不宣的一个梗。回到办公室后，大家常常会拿“我们能不能进行一次关键对话？”这个问题展开交流（但这只是个半开玩笑的问题，毕竟，幽默可以作为开展严肃讨论的润滑剂）。

（3）多设里程碑。两支团队各自设立了目标，并在达成目标的时刻庆祝。他们选择的时刻包括：（1）销售部与市场部互通的邮件数量首次超过销售部门内部邮件数量的时刻；（2）一个部门的成员第一次为对方部门争取更多资源的时刻；（3）一个部门的成员第一次为对方部门解决问题的时刻。

让连接升级

（1）请注意，上文所讨论的许多活动本身就能有效地促进沟通，比如扮演汽车维修技师的体验，深入对方部门后发表的演讲及“关键对话”的练习。很多时候，同一类的“时刻”里会包含多个决定性时刻的组成因素。

（2）打造共同使命感。举行场外会议的行为本身就是一个有力的信号。让大家在办公室外的一个场所齐聚一堂，等于发出了一条信息：我们大家是同心协力的。这是一个让大家步履一致的时刻。

（3）打造共同使命感。在会议结束的时候，两位管理者给大家布置了一个挑战，为如何接近一位重要的潜在客户制订一份计划。大家必须要在两个小时里制订好计划，并将计划上报两位副总裁。这个任务虽然有难度，但正是其中的困难，才让团队成员们彼此团结在一起。

最后的总结

我们想就这个事例强调两点：（1）在这样一个牵扯复杂人际关系问题的背景下，打造一个时刻作为契机非常关键。这个时刻是一个分界点，让你有机会向大家宣布，在这次会议之前，两个部门各行其是；但在会议之后，我们大家承诺将携手共进。大家共同的参与给达成目标提供了动力——如果我的表现不佳，你可以批评指正，因为你我都知道，我曾经承诺要做出改进。（2）许多人不喜欢开会的原因，是因为会议中的情感是强挤出来的。与会者只是坐在下面，消极地倾听事先编排好的演讲而已。但是，这种情况并非不可避免，其实是一个选择的问题。组织一场有起伏、有意义、有沟通的会议其实也很简单。你不能指望着单靠讨论团结一致而将两个团队联系在一起，成员们必须切身体验到这种团结才行。正因为这种体验，这个时刻才得以成为一个决定性时刻。

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