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第十章 共同使命感（第3页）

在鼓励员工自愿加入改善病人体验的“工作小组”的过程中，夏普其实就是遵循了这些“适当的条件”：这项工作意义重大，也就是为病人提供更好的服务；团队拥有自主权，往往被委以权力，可以在某些领域里制定卫生保健体系条款；另外，参与是自愿的。而大家也的确选择了自愿加入：共有1600人主动报了名。这是一大群愿意共同吃苦的人的一致行动。

如果你想要成为一个如钢筋水泥般坚不可摧的团队中的一员，那就共同承担起一项意义深远的艰巨任务吧。团队中的每一个人，都会将这段经历铭记终生。

使命感：引领激情，无往不胜

想要打造连接时刻，我们可以召集人们共同体验一个统一步履的时刻。比如，我们可以让大家共同承受一场有意义的磨难。最后一条策略的重点，就是用一个重大的使命将大家团结在一起。在许多企业中，电子邮件、会议、待办事项这些日常工作中的责任会让我们对工作意义的感知日渐麻木；而对于工作意义的认知，便是卓越之才与平庸之才之间的分水岭。

在新书《工作高手：高效人士如何有效工作》中，为了挖掘高效人士的工作秘诀，加州大学伯克利分校的教授莫滕·汉森对5000名员工和管理人员进行了问卷调查。他在其中发现，17%的员工对于“我所做的工作不仅仅是为了赚钱，还对社会有巨大的贡献”这句陈述选择了“完全同意”。这些有着强烈使命感的人，上级对其工作表现的排名也更靠前。

在研究中，汉森也探讨了使命感与激情之间的区别。所谓使命感，是指感觉到你为他人做出了贡献，以及你的工作具有重大意义，而激情则是指你对于工作所抱有的兴奋或热情。汉森想要知道，这二者中的哪一个会对于工作表现产生更大的影响。

他把员工分成几组。举例来说，激情及使命感都偏低的人，在工作中的表现被上级平均排在第90名（共100名）：

这种糟糕的表现并不出人意料：如果对工作毫无激情，又觉得工作缺少意义，那么你就不太可能有什么大的成就，而这个论述反过来说也成立——既有激情又有使命感的人，都会有不俗的表现：

这又是一个可预见的结果。然而，那些只具有较高的激情或是使命感的员工的表现又如何呢？激情充沛与踌躇满志的人相比，哪一种人的表现更加突出呢？我们先来看看有激情的人。

这真是一个出人意料的结果：如果缺少使命感，即便对工作热情饱满、表现出充足的干劲儿，员工的表现仍然很差劲。这幅拼图的最后一块如下。

结果一目了然。使命感比激情更有效。毕业典礼上的发言人请记住这一点：最棒的建议不是“跟着激情走”，而是“跟着使命感走”（如果能合二为一，那就更好了）。

激情属于个人，既能给我们带来动力，又能让我们处于孤立之境，因为每个人的激情毕竟有所不同。与之相反，使命感却是能够拿来分享的东西，足以成为一股将团队团结在一起的凝聚力。

我们该如何找寻使命感呢？耶鲁大学教授艾美·瑞思妮斯基对人们挖掘工作神秘感的方式进行了研究，她表示，许多人都认为自己必须要去寻找自己的使命，就好像使命是一个“存在于世界一角、等待被人发现的某种奇妙的实体”一样。她认为，使命不是被发掘出来的，而是被培养出来的。

企业领导者应当学会培养使命感，也就是将因追逐不同爱好而渐行渐远的人们团结在一起。认知时刻和连接时刻能够培养使命感。我们来看看沃顿商学院的亚当·格兰特对救生员进行的一项研究。在美国中西部的一家社区休闲中心，格兰特将32名受雇于此的救生员分成两组。“个人受益小组”的救生员阅读了四篇故事，故事描述的是其他救生员如何通过从这份工作中打磨出的技能而在今后的人生中获益，而“使命小组”则阅读了四篇关于其他救生员如何挽救溺水者的故事。

两个小组的表现简直判若云泥。在这次实验后的几周里，“使命小组”的救生员们自愿承担的工作小时数要比另一组多出了43%。他们读到的故事，燃起了他们对工作的兴趣。

不仅如此，在接下来的几周中，研究人员还让不知哪组救生员读了哪组故事的主管对大家的“助人行为”做出评价。这里所说的助人行为，是指“为了让他人受益而自愿采取的行动”。“使命小组”的助人行为增加了21%。然而，“个人受益小组”的助人行为和工作时间都没有增加。

请注意，两组救生员在行为上的差别源于这短短的30分钟，在这段时间里，救生员们只是阅读了四段故事并进行了讨论而已——真是一个不起眼的“决定性时刻”。但是，这个时刻的影响力却是实实在在的。我们将这项干预实验中的策略叫作“与意义连接”，也就是寻找途径，让人们回想起自己的使命所在。

在其他领域中所用到的类似的干预法也很有效。如果放射科医生在用X射线（爱克斯射线）扫描病人时看到病人的照片，他们的扫描原始数据和精准度都会得到提升。与控制组相比，拼装手术器械套件的护士与使用这些套件的护工见面后，不仅工作时间拉长了64%，错误率也下降了15%——赋予意义的重要性可见一斑。

挽救生命或服务病人并非人人都能有的经历。有的时候，使命或许并不这么触手可及。那么，对于市场宣传团队、服务器管理人员或是人力资源部的员工福利团队而言，指导性的“使命”又是什么呢？

当然，这些团队都有自己的使命。有的时候，经常提问“为什么”不失为一个有用的策略。你为什么要做现在所做的事情呢？想要触及意义一层，有时需要连问几个“为什么”。比如，我们来看医院一位清洁工的例子：

?你为什么要打扫医院房间？“因为这是我的上司给我布置的任务。”

?为什么？“因为我的工作能维持房间不变脏。”

?这一点为什么重要？“因为这会让房间变得更干净，更怡人。”

?这一点为什么重要？“因为这会让病人们舒适而快乐。”

触及贡献一层的时候，你就触及了问题的核心。你的工作让谁受益？你是如何对他们做出贡献的？这位清洁工对病人的健康和快乐做出了贡献，市场宣传团队或许会增加实地销售团队人员的自信心和成功率，而员工福利团队或许能为同事们的经济稳定做出贡献，也能帮助他们安心生活和工作。

了解自己最终所做的贡献是什么，你便能够脱开待办清单的束缚。比如，医院清洁工的待办清单就很具体：扫地、拖地、擦洗、消毒，并重复以上工作。但是，了解这项工作的意义所在，你就有了创新和自主的空间。艾美·瑞思妮斯基研究的一位医院清洁工，会主动和每一位看上去渴望与人交流的病人寒暄几句。他意识到，许多病人都没有聊天的对象。而这就是他工作的使命。他的任务清单上虽然没有“帮病人赶走孤独感”这一项，但这件事却让他对病人的健康和快乐做出了更大的贡献。

使命感能够激发“超越日常工作”的行动。就如我们所看到的那样，夏普的员工们一旦重拾了工作的意义，便开始突破职务陈述的条条框框，为病人创造一段段美好的体验。有一位癌症患者已经进行了五六次化疗，但身体一直没有好转的迹象。她想要给她怀孕的儿媳举办一场未来宝宝的庆祝派对，但她知道，她在宝宝诞生之前是不可能出院了。因此，医院工作人员便为她在医院里举行了派对。他们为这位病人预留了一片绿植花园，鼓励她随自己的喜好对这片空间进行装点和打理。

夏普纪念医院的急诊医护主管德博拉·巴伦斯说：“儿媳对婆婆的最后一段记忆，便是婆婆在临终时还不忘为她即将出生的孩子举行一场筹划已久的派对。”

对于病人来说，这的确是一段刻骨铭心的记忆，但是，想一想这段经历对于为这场派对提供条件的医院工作人员来说意味着什么吧。从医院下班回家的他们虽然精疲力竭，心中却很充实——今天，我们做了一件意义非凡的事情。

这就是一个包含着共同使命感的时刻。这个时刻不仅让人们因个人的成就感到自豪，还让他们因为投身于比自己更加伟大的使命之中，而产生了一种彼此连接的归属感。

在圣迭戈的全员大会后，在办公室与同事们共同欢笑后，在毛里求斯的宗教仪式后，在绿植花园的那场庆生派对后，人们意识到自己所做的事情急迫而有意义，比每一个孤立的个人都更加重要，由此，大家紧密地团结在了一起。

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