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第一六四八章 出售IBM的PC业务（第3页）

2001-2003年，ib的pc部门累计亏损近6亿美元，难以实现盈利。

ib首席执政官萨姆·帕米萨诺提出“随需应变”（ondeand）战略，强调为企业提供整合的it解决方案（如云计算、人工智能和数据分析），而非单一硬件产品。

ib预见到未来增长点在于企业级服务器、存储系统、中间件和咨询服务，而非低端硬件。

帕米萨诺提出出售低利润的pc部门，专注于高利润的软件和服务领域。

中国电脑厂商具有低成本制造优势，为了保留ib电脑品牌，帕米萨诺拒绝出售给戴尔和惠普。

出售价25亿美元，要求保留thkpad品牌的部分控制权，收购企业承诺接收ibpc部门的近万名员工，并保留部分高管职位。

因涉及敏感技术，收购案还需要美国外国投资委员会（cfi）对交易进行国家安全审查，外资收购企业需要将总部迁往美国。

atic持有495ib股份，去年7月，余建国代表atic参加ib的股东大会期间，帕米萨诺试探过邀请国智电脑公司收购意向，汇报孙健后，认为ib要价太高，双方没有继续深入交流。

去年11月，ib通过投行高盛向联想集团发出初步邀约，试探其收购意向，联想集团高层迅速回应，双方开始非正式接触。

联想集团在2003年提出“国际化战略”，希望突破中国市场的增长瓶颈，而收购ib的pc业务被视为快速进入全球市场的捷径。

“小杨，ib真敢狮子大开口？25亿美元不是一笔小数目，超过联想控股的净资产，我们到哪里去寻找这笔巨资？”

柳专志也明白，国内pc市场竞争激烈，面对国智电脑公司这头庞然大物，心有余而力不足，收购ib的pc部门对联想集团的发展壮大是一次不可多得的锲机，但联想集团如何筹措这笔巨资也是巨大考验，从此联想集团将背负巨大的债务，企业负担大增，一旦国智电脑公司大降价，联想集团极有可能陷入亏损。

高盛已经透露，因联想集团收购ibpc涉及敏感技术，美国外国投资委员会会对这笔交易进行国家安全审查，唯一化解的方式就是将联想集团的总部迁移到美国北卡罗来纳州，靠近ibpc业务原总部。

“小杨有什么好的应对策略？”

联想电脑不仅是联想集团的主业，其销售额和利润还占到联想控股收入的70和净利润的85，一损俱损，一荣俱荣，联想控股董事长兼总裁柳专志特别关心联想电脑在国内外的销售情况。

2000年4月1日，柳专志将联想集团分拆，原联想电脑部门作为新的联想集团存在，联想控股的股权从608变更为57；原联想it科技部门组成神州数码，联想控股占比51。

杨圆庆担任联想集团总裁兼ceo，发展pc业务，成为事实上柳专志的接班人；联想科技发展公司总经理郭维担任神州数码公司总裁。

联想控股成立了君联资本和弘毅投资，柳专志亲自负责创投产业。

神州数码于2002年7月在港交所顺利上市。

经过联想控股1万多名干部职工的共同努力，联想控股在2000年-2002年的年营业收入连续三年保持30的增长；连续三年保持每年5亿元的净利润，完成了国资局规定的联想控股的“认股权”附加的二个考核指标。

2003年3月，联想控股进行了股权改革，职工持股会如愿以偿的获得了联想控股35的股权，中k院（通过国科控股）持有剩余的65股权。

2003年，联想集团总收入341亿元，同比增长23，净利润765亿元，同比增长112。

国智电脑股份公司2003年总收入805亿元，同比增长38，净利润3475亿元，同比增长24。

联想电脑虽然还是占据国内第二的市场份额，但同国智电脑公司相比，不论是销售额，还是净利润，已经不是一个层次的竞争对手，柳专志和杨圆庆废寝忘食，想过多种办法，但成效不大，昔日pc产业龙头老大的联想集团如今在国内电脑产业，处于非常尴尬的地位。

2003年初，杨圆庆提出国际化战略，但出师不利，国际化道路遭遇尴尬，由于联想的英文标识lend涉及商标侵权，去年4月28日，联想集团在京城宣布，正式将旧标识lend换成lenovo，并在网上召开了发布会。

联想集团董事局主席柳专志表示，实际上联想要强调的是品牌标识更换并不是品牌更换。品牌好比是一个人自己，标识是他那些外在的衣服，联想现在换的是衣服，人还是原来的人，联想还是原来的联想。

“董事长，联想集团扩大国内市场份额的同时，要走出去，扩大国际影响力，我们聘请麦卡锡公司作为咨询公司，继续同ib公司谈判，双方就交易价格、资产范围、债务承担等展开磋商，一旦收购成功，我们在全球pc的市场份额将占据第四位。”

国智超算中心落户津门后，国智电脑公司在全球的品牌形象见更加高大上，杨圆庆的压力越来越大，联想集团追赶对方的脚步更加艰难，唯一的出路就是同ib继续谈判，投入巨资收购ib的pc部门，接收ibpc部门的研发团队和技术专利，获得thkpad品牌及相关技术，增强研发能力，通过ib的全球销售渠道和客户资源，成为全球第四大电脑公司。

由于市场竞争激烈，1991年，ib将打印机业务卖给利盟；2002年将硬盘业务出售给日立，开始剥离多个非核心业务，剥离pc业务是这一战略的延续，旨在聚焦高利润领域。

2000年后，pc市场逐渐饱和，增速放缓，企业级客户成为ib的核心服务对象，而消费级pc业务与ib的战略方向脱节。

ib的pc生产依赖美国本土和部分海外工厂，成本高于国智和联想等亚洲厂商。大多数没有核心竞争力的pc公司陷入同质化竞争，竞争激烈，利润空间被戴尔、惠普、国智和联想等厂商不断压缩，虽然ib需不断投入研发和营销费用以维持市场份额，但ib的pc部门常年利润率不足5，而同期其软件和服务业务的利润率超过20。

2001-2003年，ib的pc部门累计亏损近6亿美元，难以实现盈利。

ib首席执政官萨姆·帕米萨诺提出“随需应变”（ondeand）战略，强调为企业提供整合的it解决方案（如云计算、人工智能和数据分析），而非单一硬件产品。

ib预见到未来增长点在于企业级服务器、存储系统、中间件和咨询服务，而非低端硬件。

帕米萨诺提出出售低利润的pc部门，专注于高利润的软件和服务领域。

中国电脑厂商具有低成本制造优势，为了保留ib电脑品牌，帕米萨诺拒绝出售给戴尔和惠普。

出售价25亿美元，要求保留thkpad品牌的部分控制权，收购企业承诺接收ibpc部门的近万名员工，并保留部分高管职位。

因涉及敏感技术，收购案还需要美国外国投资委员会（cfi）对交易进行国家安全审查，外资收购企业需要将总部迁往美国。

atic持有495ib股份，去年7月，余建国代表atic参加ib的股东大会期间，帕米萨诺试探过邀请国智电脑公司收购意向，汇报孙健后，认为ib要价太高，双方没有继续深入交流。

去年11月，ib通过投行高盛向联想集团发出初步邀约，试探其收购意向，联想集团高层迅速回应，双方开始非正式接触。

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